1.严控成本、按量计划生产、缩减资本投入等。
　　2.通过进行国产化，向境外低原材料采购成本国家采购等措施来降低采购成本
　　3.工厂重组 – 关闭了苏格兰工厂，原先2个意大利工厂合并成1个。
　　4.引进新产品- 新一代美国/欧洲3轮/4轮电动平衡重叉车；仓储叉车和大车产品开发项目。
　　5.逐步合并海斯特和耶鲁经销商来加强经销商结构达到更有效益
　　6.关闭非盈利的直销运作，扩大独立经销商体系
　　7.通过新引入在中国制造的第三品牌UTILEV叉车，来满足低度和中度工况的应用需求。
　　8.通过严格有效地管理营运资本来增加流动资金。
值得高兴的是，在2011年，NACCO收益重新达到33亿美元，净收入上升到1.62亿美元。创历史最高达到5%的销售回报率。2011年NMHG全球发车量又重新回升到8万1千台。

　　中叉网：1999年中国上海做为海斯特在全球14个生产基地之一，经历了13年的沉淀与积累，在企业管理、销售模式上有哪些变化与优势？
　　梁总：海斯特中国于1999年在上海建厂，今年是我们进入中国的第十二个年头，上海工厂组装生产平衡重内燃车及1.5吨-3吨电车系列，此类叉车占海斯特中国销售总量的35%。而65%的叉车销售来自于美国、欧洲和日本工厂生产的进口车型。在过去的2年中，为了提升我们的产品竞争力并扩大市场份额，海斯特采取了一些战略性方针和措施，主要表现为：

　　1.　增加产品本土化以提升竞争力。
　　2.　扩大本地化进程，产品线扩大到仓储类叉车：电动托盘车和电动堆高机。
　　3.　通过DFT(按需求流动技术)重组生产和制造系统及流程。
　　4.　在中国范围内进一步发展独立的经销商网络来覆盖二三线城市。
　　5.　加大力度引进适合重载工况下使用的高性能和品质的美国进口叉车。
　　6.　发布新产品。
　　7.　与国际知名融资公司合作为中国客户提供融资租赁这种新型租赁方式的解决方案。
　　8.　通过各种市场活动、媒体合作宣传增强了海斯特的品牌知名度和影响力。
　　为了更好地降低成本并带动销售量的增长，我们于2011年实行了主要针对国内组装车型的“金虎项目”， 在保证标准质量的同时，对平衡重柴油和电车加强了本地化进程。预期到2012年此类叉车的销售量将获得预期的增长。同时，我们也开始对步行式及带站板的电动托盘车的本土化研制并与2012年初开始上市销售；相比较意大利原装进口车，这些本地化产品的价格将更具吸引力，必将同时带动海斯特的销售台量。已在今年议事日程中的下一个项目是堆高机的研制。
　　为了增强海斯特产品的效能，来自于欧洲的生产制造专家来到上海工厂并带来了DFT流程(按需求流动技术)，将纳科集团全新的、先进的理念应用于上海海斯特工厂。海斯特上海工厂已然成为中国第一家在同一组装线上同时生产柴油车和电瓶车两类车型的混合产品线的工厂。这个做法不仅更有效地提高资源利用率，并带来了最大的产能。投资50万美金的DFT项目使海斯特工厂从过去平均一天制造5台车的产能能够增加到未来的14台。这也必将极大地降低了原材料库存、提升生产力同时减少资源浪费。
　　截至2011年底，海斯特在中国的代理商达到34家，办事处7处。今后，海斯特每年至少成立5家新合作的代理，到2015年，预计在中国地区可增加到60个代理或办事处。