台海网3月7日讯 （海峡导报记者 孙露 钟炳祥／文）郭进鹏，林德（中国）叉车有限公司的现任总裁兼首席执行官，经历可谓丰富多彩，这位顶级职业经理人曾在多个国家和地区工作生活，当过数家世界500强企业的管理人；他是马来西亚人，却有着一半的福建血统。
　　每当谈起管理，郭进鹏总是显得很兴奋，激情四溢。这也难怪，马来西亚技术大学机械及航空工程学院以及澳大利亚皇家墨尔本技术研究院工商管理硕士的教育背景，注定了他与“机械”和“管理”缘定今生。从ABB的市场销售做起，到GE通用工业系统亚太区销售领导人、东南亚区董事总经理，到美国伊顿公司伊顿动力亚太区总裁、中国区董事总经理，再到林德（中国）及亚太区首位华裔掌门人，郭进鹏的职业经理人道路越走越宽，他的管理经验也越来越丰富和独到，被誉为“管理高手”、“管理超人”。
　　那么，成为一位管理高手的秘诀何在呢？“要想成为一个卓越的企业领导人，多元化发展是实现事业成功的关键。”郭进鹏如是简练地总结道。
　　【技术先行】夯实“地基”才好做大事
　　“虽然我生长在马来西亚，但我爷爷是福建福清人，因而我算得上是半个福建人。”操着一口流利的普通话，郭进鹏如是向记者表示。他说，自己到林德（中国）的总部——— 厦门任职，与自己福建人的血统不无关系。
　　当然，被委任为林德（中国）的首位华裔CEO，原因决不会如此简单，这是郭进鹏早期职业生涯合理规划的结果。
　　在一个著名的跨国企业成为一个卓越的领袖，这是郭进鹏早年立下的职业目标，但出人意料的是，上大学时他并没有因此而选择管理学。“其实，我的想法很简单。管理的知识与技能在工作过程中就能学到，而技术上的知识，工作中想学就很难了。而且，当时也有一个发展的潮流趋势，以后的世界将是技术导向，如果技术上没有一定的基础，在职业发展道路上将会比较吃力。所以大学时我选择了工科。”
　　事实证明，郭进鹏当初的判断颇具慧眼。
　　凭借大学的优异成绩和个人的良好素质，毕业时，郭进鹏收到了多份工作录用通知书。这一次，郭进鹏又没遵循一般人的逻辑出牌：他委婉地谢绝了其它待遇优厚的技术活，却选择了ABB公司的销售工作。当时郭进鹏的选择，令身边不少的朋友大跌眼镜。
　　做出如此选择，郭进鹏的理由是：做销售能直接了解市场，接触客户，获得与人沟通的技巧，迅速积累市场管理知识。“销售工作，的确让我学习到了很多与客户沟通及管理代理商的技巧。”郭进鹏说。事实上，由于表现优秀，他很快就得到了公司的赏识，被晋升为产品经理。
　　郭进鹏的第一份工作，与当时很多市场销售人员的经历并没有太大的差别，但是，郭进鹏在工作之初便树立了“以客户为中心”的理念，并善于学习，积累了与市场基础层面打交道的丰富经验，为自己未来事业的发展打下了坚实“地基”。
　　【多元发展】做别人怕做不想做的事
　　不断迎接新挑战是郭进鹏最喜欢做的事情，尤其是做别人怕做的事和别人不想做的事。
　　“就像我们所看到的，最成功的企业家，通常拥有在不同大小的公司，不同行业、不同职能、不同类型的岗位以及不同国家工作的经历。”成功者的经验，郭进鹏总是牢记在心。
　　基于这样的认识，郭进鹏选择了离开ABB去美国通用电气公司（GE），而这一做就是10年。
郭进鹏回忆说，在工作过程中，他始终谨记并努力实践这种认识：要成为一个卓越的领导人，就不能只在一个地方，从事一种性质的工作。职业发展应该多元化，要从跨行业、跨地区、跨功能的工作中获取管理技能与经验。
　　最初，郭进鹏争取到GE公司美国总部工作；两年以后，他申请调回东南亚，负责组建一个全新的业务部门。“在这里我获得的是从零开始建立部门的经验。”
　　紧接着，郭进鹏接手负责南亚地区业务的全面运营。郭进鹏坦言，这是他个人事业发展的一个全新阶段。“那时，我才真正从全局上管理一个企业，全方位涉及财务管理、部门协调等各个方面工作。后来，我又获得了负责公司其他业务的机会，如：组建合资公司、战略合并和收购。”
　　从销售到生产管理，到组建合资公司，再到战略并购；从ABB电力设备，到GE工业系统，到伊顿动力，再到林德叉车；从东南亚到北亚到美国，再到欧洲，郭进鹏实现了不同公司、不同职能转换的多元职业生涯规划和不同区域、不同国家工作生活的挑战，一步一个脚印走来，郭进鹏感触良多，却也收获良多。
　　对于自己在不同地区、不同国家、不同公司、不同部门、不同职位转换的经历，郭进鹏总结说，要在一个大型企业成长为一个卓越的领导人，就要综合性地尝试不同的运作模式。“一个大型企业的卓越领导人的成长过程，可以从销售起步，但是不能只懂销售，你还要懂财务，要懂市场，要懂生产管理等等。”
　　谈完过去的工作经历，当记者问及初到林德的感受时，郭进鹏说，林德是一家已经有很好基础的知名大型机械企业，自己要做的就是把它提升到新的高度。
　　【初到厦门】促林德向“服务型”变身
　　2006年初，郭进鹏“空降”林德（中国）后，开始得心应手地诠释着自己多年积累的管理“心经”。
　　“打蛇打七寸”，解决问题，需要迅疾地抓到关键点。在这方面，郭进鹏不仅是个好手，而且是个快手。甫一上任，郭进鹏便对林德（中国）进行了重新定位：从“物料搬运设备制造商”转型为“物料搬运解决方案提供商”，传递给顾客的理念从 “我们制造优良的产品，并以优质的服务为辅助”变换为“以卓越的服务为主导，并提供全系列优良的产品”。
　　根据定位的变换，郭进鹏大刀阔斧地改进了组织结构：优化五大区销售模式，细化资源配置，每个大区都是相对独立的盈亏中心牞但各大区在运作战略性项目和策略时，仍须由厦门总部统一管理和指导。
　　“这样既保证总部的策略以最快的速度落实，又保证了各大区员工的主动性和积极性。”郭进鹏表示。
　　强调执行力是郭进鹏精兵战略的重点。“抓到症结所在并想出解决办法还不够，再好的策略都要及时成功地执行才行，执行不了的策略没有任何作用。”郭进鹏举了个例子，我们在公司策略等硬件上都有具体量化的指标和考核，而在企业文化这样的软件上也有着一系列的执行计划和考核。
郭进鹏说，像林德这样一个跨国企业，对每位员工的要求都是一样的，无论是CEO还是一线员工，执行力说到底就是看他能否为公司实现增值。“员工可以监督管理者包括我，看我是不是做事够专注够坚持。我的理念是：如果满分是100分，我的目标就是150分。结果我得到了125分，虽然没有达到我自己的目标，但已经做得比满分还好了，也就没什么可烦恼的了。”
　　在郭进鹏的推行和引领下，“服务型”公司的理念，在林德（中国）也得到了有力执行。“倾听客户的声音，以客户为中心，快速地帮助客户解决问题”，已成了林德员工的不二法则。
　　【提升林德】把“厦门造”带向全球
　　“把全球化、国际化的经验带给林德（中国）、带给厦门，同时，把林德（中国）和厦门带向全球”，这是郭进鹏接手林德（中国）时就有的想法。
　　“我刚进入林德时，恰逢市场高速增长的时机，在我看来，林德（中国）仍有很大的提升空间。”这位职业经理人敏锐地发现，中国对于德国总部而言，不仅可以成为极其重要的销售市场，也能成为不可多得的供应市场。有了这样的认识，郭进鹏决定说服总部在中国设立全球采购中心。
　　郭进鹏向总部详细地阐明了关键的两点：第一，得益于人力、资源等各方面的综合优势，林德（中国）完全有能力做好全球采购中心；第二，也是最重要的，设在厦门的全球采购中心，将为德国总部及兄弟工厂带来显著的益处。
　　在厦门设立研发中心，是郭进鹏提升林德（中国）的又一着妙棋。
　　“根据中国市场的需求，研发满足中国用户需求的产品。”郭进鹏意识到，要更好地服务中国市场，成立本土化的研发中心已迫在眉睫。
　　在郭进鹏的努力推动下，林德（中国）重点打造的中国最大的研发中心渐成规模。目前，该研发中心已拥有1000多平方米的研发场地、大量先进的研发设备，集结了70多位工程师。此外，研发中心还承担了德国总部的部分研发任务。
　　郭进鹏一系列新政也已见显著成效，林德（中国）2006年和2007年的销售收入均实现超双位数的增长；出口业务更是翻了几番。因其卓著的业绩，2007年初，郭进鹏被德国总部加授林德物料搬运亚太区总裁职务。
　　在厦门组建研发中心和全球采购中心之后，林德（中国）已从纯粹的生产基地上升为集团的核心机构。郭进鹏信心满满地向记者表示：“我定下的五年计划是实现营业额和销售量翻番，我们很有信心能够如期完成。”
　　“我希望林德（中国）的高速发展，能对厦门市地方经济和叉车研发水平的发展添砖加瓦。”具有极强企业社会责任感的郭进鹏在采访中不忘为厦门的发展做贡献。