有效的山寨

　　也是创新的一种

　　关于模仿跟创新的关系，以及山寨本身也是一种创新，这不是我个人的观点，推荐大家去看一本书，叫《模仿如何激发创新》，那本书是两个专攻知识产权领域的美国人写的。他们一个是UCLA的教授，一个是纽约大学的教授，在书中非常巧妙地提出了一个观点：并不是所有行业都有完美的IP（知识产权）保护，有很多行业是不存在IP这个概念的。

　　《模仿如何激发创新》
　　传统观念认为只有专利保护才能激发创新，但并不是所有行业都有IP保护，也并不是所有行业的IP保护最后都能够促进创新。某些行业在特定的场景下，在没有IP保护的情况下，相互间的模仿最终能够激发广泛的创新。

　　所以，我想特别强调这个观点，一个有效的山寨式的创新也是创新的一种，只不过它是低阶创新。那么如何来进行移植创新，我提出四条基本路径 。

　　第一条路径叫跨地区、跨地域的移植，通常是从发达市场移植到发展中市场。但是最近我们也发现了反向移植，从新兴市场开始反向移植到发达市场。长期以来有一个词，叫C2C，copy to China，就是典型的从发达市场移植到发展中市场。但在过去的3到5年，还出现了一个词，叫2CC，to China copy，到中国来拷贝，出现了反向移植。举个例子，微信最初的灵感来源于硅谷的Whatsapp，但是微信最新的一些创新，被反向拷贝回Facebook。

　　过去3到5年，出现了“到中国来copy”的反向移植

　　第二条路径，我个人称之为跨时域的移植，是说把历史上的元素移植到现在，通俗来说就是复古。在时装界，复古是非常多的。

　　第三条路径，我叫做跨技术轨道的移植。一般来说是从高技术轨道移植到低技术轨道，但有时也会发生反向的。举个例子， 2013年我回国以前，在一家美国公司做顾问，那是一家在陶瓷行业耕耘了40多年的公司。第二次伊拉克战争给这家公司带来了一个巨大的机遇，为了应对游击战，美军决定为每个陆军士兵都列装防弹衣，防弹衣的核心是特种陶瓷。

　　这家公司抓住机遇迅速成为美军防弹衣的最大供应商，这是一个典型的B2G（business-to-government）的生意，B2G的生意在这个场景里面最大的风险是什么？是一旦列装完毕，防弹衣几乎不会损耗。这就给这家公司带来一个巨大的挑战，在列装完毕后，它所有的订单会一夜之间消失，没了。

　　如何找到一个低技术轨道，把防弹衣的技术切换过去？这家公司在当时做了很多的努力，先是做防弹头盔，然后给车做防弹装甲，最后给直升机做防弹装甲，但是这些订单与原有订单相比根本微不足道，无法补足它在销售额上的巨大缺口。所以最后，它向其他行业，向低技术轨道转换，把同样的陶瓷技术运用到假牙上，运用到钻井过程中所需要的润滑细沙上，以及在太阳能光伏行业有一种易耗品——高纯度的硅，硅在冶炼过程需要锅，而锅的材料就是特种陶瓷。

　　它最终成功地把这项技术转移到了太阳能行业，在最巅峰时期，占据了这种冶炼锅在全球40%的市场份额。这是我们偶尔也能看到的从高技术轨道向低技术轨道的移植，这也是一种典型的第四条路径——跨行业的移植，把A行业的创新元素移植到B行业。

　　德国最大的互联网公司

　　把山寨做到了极致

　　我还想分享一个“山寨”案例，它不是一个中国公司，这个公司来自德国，德国是创新与专利保护领域都走在世界前列的国度。而这家公司，我们经常把它称作“山寨之王”，它把山寨的概念做到了极致，它是Rocket Internet（火箭互联网公司）。

　　火箭互联网公司被称作“山寨之王”

　　这是德国最大的互联网公司，去年上市。我们从它的公司使命上可以看出一些端倪，这家公司在网页上这样描述使命，它要成为全球最大的互联网平台，但是除美国和中国之外。为什么要除美国和中国之外？因为它所山寨的商业模式都是来自美国和中国。

　　这家公司运作的范围，基本上覆盖三个领域：电子商务、交易平台和金融技术，都是跟互联网直接相关的，互联网中的三个细分市场，是它主要聚焦的三个领域。

　　这家公司极富争议，贝恩公司的Jennifer在2014年曾经给这家公司做过一个辩解，他作为分析师这样说：

　　“不是所有人都是埃隆·马斯克（特斯拉创始人），火箭互联网公司所做的是另外一种形式的创新（他没有点明这是山寨，其实就是山寨），大公司不可能同时在各处开花，所以火箭互联网公司战略性地选择新兴市场是正确的。

　　这句话怎么理解呢？无论一个创新公司多么强大，比如说是Uber，推出了某个创新形态，能够在一年之内覆盖全球吗？没有哪家公司能够做到。任何公司在推出一个创新模式之后，通常是先在一个城市把它运营好，然后再扩大到一个国家，然后是其他国家，Uber在创立四年后才来到中国。

　　火箭互联网公司的山寨形态是抢先复制

　　火箭互联网公司的山寨形态是：在市场A，一旦发现一个创新的商业模式，就迅速在市场B、C、D里进行复制。当然要实现这一点也是很难的，这家公司的总部在柏林，有超过250人的开发团队，就做一件事，迅速地开发网站和APP。

　　在地推和运营层面，这家公司也很有特点，它用的是工厂模式。比如说在上海，它的运营团队开始运营，会拿到一本手册，手册就告诉团队第一天要完成ABC这几件事，第二天要完哪几件事，把每一项任务都流程化了。团队只要按照手册去执行，如果执行不到位怎么办？直接换团队。

　　在互联网低渗透地区

　　存在巨大的套利机会

　　火箭互联网公司的总经理叫Alex，Alex给他们的模式做了这样一个解释，他说：

“我们一旦发现机会，马上就会着手去做，从做出决定到网站发布，我们最快只需要三周半的时间。

　　即使强大如Uber，有可能在三周半内在全球上线吗？所以火箭互联网公司赶在这些巨头扩张之前，先把局给布了。它在哪些地区复制模式？在印度、非洲、南美，这些地区有一个共同的特点是互联网渗透率极低。

　　2014年，这些地区的互联网渗透率低于4%。到2018年还是会低于8%，而中国的互联网渗透率70%到80%是有的。这些地区跟发达国家在整个基建方面的差距是巨大的，拿印度和美国相比，印度每9876人有一台ATM机，美国每743人就有一台ATM机，这种差异给火箭互联网公司提供了巨大的套利机会。