三、中国代理商群体的现状

　　前几天，有个业内朋友与我聊起了中国代理商的现状，他觉得很困惑。

　　他问我：“看到国外代理一个品牌可以延续三代人，而中国大多数是半路夫妻甚至是闪婚。你认为，这是常态还是阶段性现象？”

　　我回答他：“这种现象三十年以内应该不会有大的改观，中国叉车经销商的从业寿命也就三十年好干吧，且不具备可继承性。品牌力绝对强大的厂家要好一点，但中小品牌是最困难的，而且合作忠诚度也跟时间长短和利益相关，大多数经销商与厂家的合作也会面临七年之痒的状态。”

　　“是的，这就是市场经济，各算各的帐。”他非常感慨的说。

　　我思考了一下：“这个跟经销商的现状也是有很大关系的，绝大多数经销商自身能力有相当的局限，和厂家的发展不匹配，或跟不上厂家和市场的发展需求，他们要么被换、要么当其他厂家的替补、要么主动放弃，他们只能将希望不断寄托在从未合作的新品牌身上，总幻想能据此改变他们的命运。事实到最后，除了自己能就自己，这个世上没有救世主。因为如果不改变自身和加强忠诚度，之前所经历的过程会像魔咒一样反复循环和出现，这就是他们的困境。”

　　好，我们就来分析下当下中国叉车经销商的现状。我觉得叉车行业，尤其从代理商队伍和规模方面来说，现在与几年之前已经有了本质的变化。如果细分市场，我们可以将目前在经营叉车的代理商大致分为以下几类：

　　1、坐商：以门店和手动车、脚轮、配件等为主，无营销团队，无经营理念，无长远发展规划，甚至无一定的知识文化水平。

　　2、内燃车经销商：以内燃车为主，可以做的台量很大，但是不会卖电车，没有电车维修技术。

　　3、仓储设备经销商：以货架、托盘、平台车、仓储车为主，一般定位集成供应商，但是给人感觉做的很杂，定位不准，如果公司架构不是很大很齐全，一般做不太好。如果公司架构齐全，管理规范，理念新颖，通常这类公司做的都很大。

　　4、电动叉车经销商：通常是某一品牌的专卖店和忠诚经销商，有销售和售后团队，专注于电车领域，做的很大。

　　5、外资品牌经销商：这类代理商一般都是以进口叉车品牌销售为主，无论从公司内部组成还是从管理，都体现了外资品牌的理念和正规化。但是目前这类公司往往都是两条腿走路，一手拿进口，一手拿国产，因为满足高低档消费群体的需求才能更有利于他们公司的发展和盈利。

经销商朋友们可以对照一下，您属于哪一类的经销商呢？

　　我在与国内大部分经销商交流过程中发现，他们都面临一个非常普遍的瓶颈：

　　1、电动叉车销售知识的匮乏：产品知识、方案制作、选型知识、客户开发等。

　　2、售后服务技能和配件知识薄弱：无法像内燃车那么普及和熟悉，型号众多、更新很快。

　　3、没有完整的组织架构和团队：管理部门、职能分工、销售团队、售后服务、财务和支持等。

　　4、经营管理不正规：夫妻店和游击队模式已经过时，正规化管理产生效益、内部流程和制度化管理很重要。

　　5、介于传统的手动车、内燃车向电动车转型过程中，传统经销商向新型经销商的转型过程中，亟需升级和重新定位。

　　这些瓶颈，有的会跟着行业的发展而自动完善，有的需要厂家提供系统的培训和帮助，但主要的还是需要经销商通过自身学习，来改变理念改变现状。

　　比尔盖茨说：微软离倒闭永远只有60天。如果那天我醒来，微软被大火烧了个精光，只要给我100名优秀员工（核心团队），我就可以重建整个微软。腾讯、海尔、阿里、万科、华为等皆是合伙人模式。我们国内大多数经销商还是秉承着夫妻店模式，谈不上4S形象，更谈不上品牌定位和团队作战，通常是老板兼总经理、销售经理和维修人员的角色于一身，试问这样的一种模式能持久发展吗？能不越做越累吗？

　　在一次培训会上，曾经有一个经销商问我：“顾总，我们现在的模式是白天出去赚钱，晚上回家将钱数一数交给老婆，我们要如何才能改变这种现状呢？”他的这个问题很有意思，当时我就提出了一个“天下第一团伙”的概念。

　　老板的任务应该是抓好核心团队建设。我认为所有人都在强调团队精神，但这还不够，真正有狼性战斗力的应该是“团伙”，要拿出犯罪团伙的那种狠劲、执行力和分工合作模式，所有团伙成员往着一个目标誓死前进，进退有度，荣辱皆忘。

　　记得前年有部电影《中国合伙人》风靡一时，没错，这就是合伙人模式。合伙人管理模式就是将利益分配和福利待遇，晋升发展和合伙人品牌分账户挂钩，建立科学的【价值创造】和【利益分配】体系，将短期利益和长期利益（晋升、加薪、分红、虚拟股份激励等）结合起来，培养员工合伙人精神，增加组织竞争力。建设核心团队等于决胜绩效，建设核心团队等于解放老板，建设核心团队等于建设企业文化，建设核心团队等于树立企业信仰。

　　记住：一个人武功再高顶多是天下第一高手，一帮人武功都高那叫天下第一大帮。有的人通过别人成就了自己，有的人成就自己的同时也成就了别人，这就是合伙人。