印度工厂持续亏损了四、五年的时间，对此柳工管理层上下压力巨大。不同于一般的战略决策，在整体国际化布局中，印度市场分量十足，所以关键时刻，曾光安对自己的员工讲，对于看好的未来必须要有战略定力，无论遇到多大的困难，都要有忍耐力，咬着牙也要顶下来。

目前，印度经济转暖回升，柳工印度工厂也已完成扭亏为盈。今年，印度工厂挖掘机产量有望达到30000台，装载机也将会有3000台的需求量。形势正在逐步好转起来。2016年，在柳工的“十三五”规划中，再造一个新柳工的目标正式确立。而印度作为海外市场的一个重要生产基地，将在未来的发展中发挥更加重要的作用。

2017年柳工印度工厂

吴松在谈到印度工厂发展历程时说道，“印度市场的开拓，没有一个环节可以直接跳过。这些都是企业宝贵的财富经验，是金钱买不来的。”印度是属于真正创造者的。

第十四节 波兰收购

在波兰东南部斯塔洛瓦沃拉地区郁郁葱葱的森林之中，有着一家历史悠久的重型工程机械企业，HSW是这家企业的名字，意为“钢铁般意志”。这家企业早在二战期间就大名鼎鼎，是重要的军工、钢铁生产基地。

HSW第一次走进柳工的视线是在2006年。当时，曾光安正在欧洲市场调研，来到波兰后，眼前的一切忽然让他想起大学时期读过的《农夫》。在这部文学作品中，诺贝尔文学奖得主莱蒙特描写的波兰农村，云卷云舒、四季如画，美丽的乡土气息令人着迷。波兰在曾光安的心中，一直留存着特别美好的印记。

在了解过程中，当地的客户告诉曾光安，HSW是一家非常出色的企业，不仅是全球的推土机及重型工程机械制造商，同时也是齿轮传动技术的领先者。也许是比较匆忙，曾光安只能远远地绕着HSW转了一圈，并未能深入了解这家企业，有些遗憾。曾光安可能并不知道，不仅仅是他没能更近企业一步，早年HSW最风光的时候，即使是中国的政府人士想去参观企业，也都会被拒之门外。事情的发展总是充满戏剧性，谁又能想到，六年之后，柳工竟会成为HSW工程机械事业部的接盘人。

2010年，波兰经销商向柳工传递了一条极为重要的信息，由于包袱沉重，2008年全球刮起的金融风暴，令这个往日的钢铁巨人步履蹒跚，无奈之下波兰政府不得不出售曾经引以为傲的HSW工程机械事业部。

消息以最快的速度转到了柳工总部。但是否收购HSW，却在柳工内部产生了巨大分歧。一方认为这是机会，风暴之中泥沙俱下，此时出手就是抄底的最佳良机，HSW强大的自主研发和制造能力以及关键部件，对补足柳工短板极为有利。此外，波兰身处欧洲腹地，地理位置也具有优势。在欧洲，培养训练一批技术熟练的工人需要较长时间。柳工当时正打算在欧洲建厂，这不正是送上门的机会么。但也有反对者认为，国内兼并重组况且困难重重，跨国收购更是难上加难。就在HSW的旁边，一家美国人收购的波兰公司，整合足足花了十年时间。一时间，项目上还是不上，柳工决策者陷入了沉思。

经过反复的审慎考察之后，柳工调研团队发现，HSW身上的金色光芒正在隐隐发光。无论是精益求精的“匠心品质”，还是成套系列产品技术，再到关键部件的产品优势，都值得中国的企业学习和借鉴。HSW的收购将会是柳工在发展中极为难得的补充，对于企业国际化的战略部署来说更是一个崭新的起点。就冲这几点，值了！

不过，收购的过程还是没有想象中那么顺利。波兰工会举世闻名，这也导致谈判过程异常艰难。为了既能坚守底线又能够弥合双方的诉求差距，并理顺错综复杂的公司治理组织结构，柳工差不多花了一年的时间进行磋商磨合。直到2012年1月中波谈判双方才终于落笔盖章，正式签署《有条件收购协议》。根据协议，柳工收购HSW下属民用工程机械业务单元及其全资子公司Dressta全部股权及资产，并拥有Dressta全部知识产权和商标。

算下来，柳工大概只花了3.5亿元人民币。而在曾光安看来，“在中国投资10亿元，花十年时间也不一定达到这样的水平”。可以肯定地说，柳工做了一笔好生意。当然，整合带来的阵痛，那是后话了。

签字仪式上，曾光安用了这样几句话来描绘中波友谊和企业发展，“1612年，波兰著名汉学家和传教士卜弥格出生在HSW所在的勒乌夫地区，游学于我们仪式所在地桑多梅日，后来他又游历远东，不仅将欧洲文化带到中国，也成为了在欧洲传播中国文化的先驱。”“他是史料记载以来，第一个达到中国的波兰人，为中波两国人民的友好往来开辟了一片广阔天地”，“波兰作家莱蒙特的诺贝尔文学奖作品《农夫》，对于生命的礼赞，给我留下了深刻而美好的印象”，“中国著名作家鲁迅先生也曾经提到‘中国境遇，颇类波兰，读其诗歌，即易于心心相映。’”“我们誓将波兰柳工建设成为柳工第二本土基地、欧洲顶尖企业、世界一流的工程机械研发制造中心，以及中波企业共赢合作的典范”。

第十五节 拉美出击

就在印度建厂，欧洲收购HSW之际，柳工拉美地区的产业布局也在紧张进行之中。不过，与其他地区的投资不同的是，拉美地区拓展计划更加谨慎而有针对性。鉴于该地区繁琐的税制、用工成本高、基础设施差等特征，柳工为了减少风险，采用了轻资产的投资模式。在巴西，工程机械CKD是租赁厂房，一次性导入的产品包括装载机、挖掘机、挖掘装载机、压路机、平地机等等。而在阿根廷，叉车CKD项目则是与代理商合资模式。

阿根廷和巴西工厂，先后于2014年和2015年建成投产，为柳工的海外拓展再添新的战略支点。尤其是巴西工厂，由于产品线及配套服务较为完善，可以满足拉美地区近20多个国家的市场需求。

这种轻资产的模式，并非柳工独创，国际上的知名企业早有应用，柳工也是因地制宜，通过不断成熟的市场策略，进行不同地域的开发。2008年金融危机的行业教训历历在目，当时国内同行曾经在巴西建设了几十万平米厂区，但在危机面前，那种倾覆式的打击令企业蒙受巨大损失。国际上的企业也是如此，由于未能及时有效调整，韩国斗山在巴西的工厂8月份开业，到了12月份，因为损失惨重，直接倒闭了。

柳工一方面在自己摸索经验，另一方面也在吸取同行的成功之处。作为曾经的老师，卡特彼勒在危机中实施的“谷底计划”，也在深深地影响着柳工的战略思路。观青萍之末，化风险于无形，企业的差异化胜出往往就在于是否具有行业周期辨识度和抵抗力。

柳工在国际化的征程中，市场战略逐渐走向立体化，在结束了粗犷的贸易阶段之后，从国际化营销布点，绿地投资建厂，跨国并购，再到轻资产出击，一个更加成熟的跨国企业正在渐渐成型。

2013年，曾光安为了完成十年前与萨尤老人的约定，再次赶赴摩洛哥。2013年，柳工设备已在摩洛哥占据市场首位。尽管此时的老人已经90高龄，但看着这些再次远道而来的中国朋友，仍然激动地说道：“看吧，当初我说的都应验了吧，中国已经成为世界第二大经济体。中国人是好样的！”

曾光安常以一句古话作为自勉，“天下之事，因循则无一事可为；奋然为之，亦未必难。”如今，这句话也被写在柳工厂区职工们侧目就能看见的地方。