在海外，广西柳州有两张“名片”最为常见，一张是螺蛳粉，另一张就是柳工。同样是隔海相望，置身于东西方之间，前者寄托的是隐隐难舍的一碗乡愁，而后者则是被寄予了一种品质，承载着制造强国的希望。

2002年，柳工提出了走国际化道路的构想。“打造开放的、国际化的柳工”，是这家企业在战略转折中，寻求突破的一次重要选择。2005年，国际化被列入到企业首个规范化、专业化的发展战略之中，目标是在2010年实现100亿元的销售收入。结果，柳工上市公司在2009年就提前完成销售百亿，2010年，柳工集团实现销售超过200亿元。

国际化的策略正在重新塑造着这家国有企业，使得企业不再拘泥于狭隘的竞争格局，思维和行为方式更加开放，充满朝气。不过，很少有人知道，在国际化提出的那一刻，柳工从事国际业务的队伍仅有几个人，能够借助的只有一些贸易经验，还有一本英国人出版的《全球工程机械大全》。

曾光安，现任柳工集团董事长，作为当年企业海外战略的实际操盘者，如今回忆起企业“走出去”的过程，仍然十分感慨。2003年，曾光安带队远赴北非摩洛哥，对柳工海外销售情况进行实地走访。在此之前，当地的工程承包商Mecomar公司连续采购柳工产品已有多年，对此，曾光安以及柳工国际化团队，想知道是什么原因促使他们能够持续购买柳工的产品。

年近八旬的Mecomar公司创始人萨尤，热情接待了这群远道而来的客人。在世界第二大清真寺围海造田施工现场，柳工一行人欣喜地看到了自家产品，在轰鸣声中，一斗斗的土方被铲起运走，运作自如。而在另一旁，还有一个特别熟悉的国外知名品牌，彼时正在停工检修。在这种强烈对比反差下，曾光安等人，心底里忽然冒出一种莫名的自豪感。国外产品也并非完美，在可靠性上，中国产品一样可以做得很好。

行程即将结束的时候，萨尤对柳工说了一句意味深长的话，“现在，世界并不太平。我看好你们中国，未来一定会成为世界上最主要的力量。小伙子们，回去好好干！”

来自海外的认同，激励和鼓舞着柳工“走出去”的决心。曾光安，1999年被任命为广西柳工机械股份有限公司总裁，34岁身居企业高层，这在中国工程机械行业里也是绝无仅有。拳贵少壮，国际化事业的开拓与进取还在于能有一支充满激情和理想的队伍。在曾光安的带领下，一群年轻人开始陆续扩充到柳工的国际化团队之中。罗国兵，现任广西柳工机械股份有限公司副总裁，就是那个时候进入国际营销事业部的。

第十一节 野蛮生长

在罗国兵的印象中，海外工作虽然辛苦，但也带来很多不一样的感受。

2004年，奔赴巴基斯坦施工项目的途中，罗国兵几个人在当地一家餐馆就餐。餐厅不大且里面坐满了人，就在他们转身要走的时候，突然听到老板高声喊了几声，很快餐馆中间就空出了一张桌子。经翻译，老板说的是，“中国的朋友来了”。这件事对罗国兵触动很大，使他第一次切身体会到国家的意义。在海外，国家品牌高于企业，而柳工也代表着中国，是国家口碑与声誉的象征。

在国际化进程中，柳工一直十分珍视品牌的影响力，但不是所有的时候都能顺风顺水。

2003年，柳工第一批设备被销售到印度。不过问题很快就出现了，原本在国内工作顺畅的机械设备，效率突然变得低下。几经查找原因，才发现是液压油标号的问题。因为缺少海外使用经验，国内液压油通常采用的是46号，而在印度高热、高强度的施工现场，机器则需要用48号液压油。一个小小的疏忽，引来的却是客户的不满和冷言冷语。

一般春季和秋季是印度市场最为繁忙的时期，为了抢工期，通常客户会连续作业17~18个小时，这对设备的可靠性是一个绝大的考验。但由于早期企业缺少必要保障，所以出现故障维修状况时，客户经常会拆掉同类产品零件进行替换，这种情况大大增加使用成本，是客户投诉的主要问题之一。当然，这些情况在后来被罗国兵写进印度市场报告，成为柳工印度产品的重要标准。

柳工在国际市场上正在遇到各种各样的困惑与问题。2006年春节期间，因为新旧代理商的更替存在误解和分歧，一封来自土耳其的邮件，被送到柳工高层的手中。信里，旧代理商措辞激烈，扬言要把柳工告上法庭，在未来的十年都不得进入土耳其。在具体分析和反复沟通之后，柳工花了两个月的时间，终于平息了冲突和矛盾。

然而没过多久，出口土耳其的一批产品又出现了重大问题。因为产品过热，不熟悉产品性能和保养的土耳其客户，愤怒之余，要求柳工全款退货，包括误工费、维修费等等，否则还是法庭上见。情急之下，柳工为了最大程度保证客户的权益，甚至自掏腰包租赁了其他设备供其使用。同时，柳工用最快的时间，排查解除设备故障。十五天，从散热器重新设计，到寻找零部件替代厂家，再到设备空运至土耳其，整套解决方案看得客户、代理商目瞪口呆、心悦诚服。

在不到的一年时间里，柳工土耳其团队，经过不懈的努力，先后成功地进入政府采购名录，赢得了土耳其农业部项目订单，中标土耳其电网集团起重机项目和该国最大建筑公司艾莱卡大型设备项目。而后三年，柳工则成为中国品牌的出口首位，在土耳其市场中脱颖而出迅速崛起。

中东地区是柳工早期市场开拓的区域，那里石油资源丰富，地貌开阔，一直是高端大型工程机械设备的必争之地。2005年前后，柳工艰难地争取到了沙特AHQ公司项目。对方背景深厚，因为工程量大，对机械设备的采购要求自然更加苛刻。鉴于中东的地质天气情况，再加上对中国产品质量的不了解，所以一开始，项目方就提出产品散热方面一定要达到世界一流品牌水准。

尽管中东项目采购量不多，还不及当时国内一天的销量，但柳工方面还是给予了充分的重视。为满足客户要求，技术人员甚至重新调整了产品设计，对整机进行了较大改造。20台装载机如期交付，并在中东市场得到了很好反馈。在此之后一年，该公司再次购买了上百台大型设备，在沙特市场上实现50%的占有率，一举突破外资对于中东地区大型装载机的垄断。而AHQ公司也成为柳工后来在海外最为重要的代理商之一。

海外的经验、教训正在不断汇总到曾光安的手中，越来越多的信息表明，柳工的国际产品质量管理、服务体系，包括海外客户的用户画像、使用特征等需求数据，还没有真正建立起来。早期的市场贸易到国际营销的转变还有很多功课要做。企业的下一步，要想使产品在欧美和更广泛的区域赢得市场的尊重与认同，市场体系还需要不断的调整和完善。

第十二节 海外布局

在进入国际市场的时候，柳工没有急于求成，而是循序渐进不断摸索，先是从发展中国家开始，之后才是欧美市场。此外，柳工十分重视客户导向的技术与营销模式的运用，不同的国家会有不同的技术门槛。同时，针对不同地域、不同领域的客户，柳工也会加快产品的市场适应性改进。如在泰国众多大米加工厂用于装卸的装载机，在芬兰森林里使用的小型挖掘机和滑移装载机，柬埔寨和印尼热带雨林下经过特殊改装的推土机和挖掘机，中东沙漠中运行的防沙型装载机等等，这些产品的定向、个性化产品，成为柳工打开市场的重要手段。

除此之外，柳工还在进行商业模式的改革，广泛扩展海外销售网络。2003年，柳工先后在摩洛哥、印度、阿尔及利亚、伊朗、南非等国家设立了海外办事处。同时，在各个主要市场招募经销商，通过代理商合作，进行本土化的营销、服务以及配套网络建设。2003年到2008年的五年时间，柳工主要精力都投在了海外代理网络的开发和建立上。

同时，柳工也在积极筹划进入欧美市场的准备。考虑到欧美市场的重要性和特殊性，所以柳工还是花了一点小心思，选择了澳大利亚作为示范试验区域，目的是通过该国市场的冷暖，来测试进入欧美市场所需要的最佳时机。2004年，柳工在澳大利亚成立了第一家海外子公司。

海外的业务拓展一件接着一件。2007年，鉴于印度市场的高成长性，遂着手在印度首都新德里成立了柳工印度有限公司，进行营销服务的当地化建设，尽全力避免前期海外销售没有配套服务的尴尬。而在此后，2008年至2011年，柳州北美子公司、拉美子公司、欧洲子公司、亚太子公司、中东子公司、南非子公司相继成立。至此，在各大重点区域市场投资运作及本土营销的业务模式初具规模。

有了较为成型的销售网络，只是一个方面。在曾光安看来，柳工的品牌与国际营销的模式应该是一体的，并且要不断创新。此后，柳工开始频繁出现在世界各个重要的工程机械展会之上。

从INTERMAT法国巴黎展，到BAUMA德国慕尼黑展，再到俄罗斯CTT展、美国CONEXPRO展等等，在与世界知名品牌同台竞技的同时，柳工的产品、技术、市场人员也开始不断接触世界工程市场的最前沿，不断增加与潜在客户沟通和交流的机会。柳工欧洲子公司就是通过这样的方式寻找到了英国的代理商，而罗国兵也是借此把曾经东欧的第一大挖掘机制造商，发展成为柳工全系列产品在波兰境内的独家代理。柳工品牌渐渐走进欧洲腹地。

对于国际化战略，曾光安认为，企业首先要理解什么是国际营销。有很多企业对于国际化的理解还停留在贸易的阶段，但贸易就像是水上的浮萍，随波逐流，没有根基，而市场营销却是像种树，国际化就要像种树、扎根，在当地的市场上，需要精细呵护和培育。一颗小树之后，还要种更多的树木，看着它们慢慢长大，枝繁叶茂成为一片森林。

根据柳工统计的数据，2005年，柳工实现整机出口850台，出口收入超过3600万美元。在2006年出口整机1455台，销量接近翻倍，收入6732万美元。而在2010年，尽管全球正在承受世界金融危机的市场压力，但柳工全年整机出口达到5693台，销售超过2.5亿美元。2017年，柳工整机出口实现7318台，出口收入超过3亿美元。

第十三节 印度建厂

印度是一片神奇的土地。英国作家奈保尔笔下的印度，是一个毫无创造力的国度，但在那儿，苹果乔布斯却想到，“通过创造不同凡响的产品，来传递思想和价值，使世界变得更美好”。这个顿悟改变了乔布斯，也改变了世界。

如果不是亲历印度市场，就像是没有真正理解印度文明，任何轻视的后果都可能是灾难性的。在没进入印度之前，柳工对于当地市场的理解与非洲的原始状态等同。但进入之后发现，印度市场上国际知名品牌林立，世界巨头一个都没落下，市场竞争极为激烈，客户对于工程机械设备非常挑剔。

李东春，在任北美公司总经理之前，曾在印度工作了八年。严酷的市场磨练下，他不仅学到了一口印式英语，还成功地促成了柳工与印度第三大建筑商印度斯坦建筑公司（HCC）的合作，此后又顺利接下印度的Sainik煤炭客户。良好的口碑下，印度建筑承包商前十名，有七家都是柳工的忠实粉丝。

随着当地基础建设投资规模的不断增大，柳工的订单也是呈现极速上升态势。其中，CLG856装载机在5吨级的市场上甚至占据了70%的市场份额。柳工在印度的突出表现，也受到了中印两国政府的关注。2006年，中印双方分别各自要求两国在中印合作领域最具影响力的十大企业CEO参加中印峰会，曾光安的名字位列其中。

在此次峰会之后，曾光安等人在印度开始了密集调研，主要目的是要明确印度市场的发展方向。根据柳工决策层的意见，印度的区域优势十分突出，有能力辐射中东市场甚至非洲市场。此外，柳工不能仅仅满足在当地5吨级装载机的市场份额，比较而言，3吨级的市场空间更大。虽然企业的配套服务体系已经不断得到改善，但从长远上看，仍然还有很多值得提升的地方。如3吨级装备所服务的客户多是中小企业或个人，而这一部分客户天生又对价格比较敏感，且要求现货供应，这对整个营销模式都提出了最为有力的挑战。

国际化中，印度正在上升的市场地位已经毋庸置疑，那么只有通过本地化的生产模式才能有效解决生产供应的矛盾问题。而且，相比较而言，印度市场最大的优势就是，受过教育的人都讲英语，工程师、计算机人才充足，智力成本较低。与国内相比，当时的印度人力资源成本大概仅有国内的十分之一。

柳工方面也曾考虑过与本地企业进行合资，但经过反复权衡还是采取了“绿地投资”的模式。在这个过程中，李东春身肩重任。印度是继澳大利亚之后，柳工第二家海外营销型子公司，负责印度市场的突破、崛起。而子公司的重要使命就是要为印度建厂提前做好充分准备。

2009年柳工印度工厂开业

印度工厂于2008年7月奠基，2009年7月正式开业。开业当天，印度方面一下来了三个部长。当他们了解到柳工只用了一年时间就建成漂亮的现代化工厂时，感到特别不可思议。在他们看来，通常这样的工厂，在印度建设一般最快也需要三至五年的时间。印度的施工期确实比较特殊，再加上雨水偏多，给工程建设带来很多的难题。如果没有这些因素的干扰，按照柳工的速度，新工厂只需半年就能拿下。

一位印度重工部的部长对眼前这个中国企业领导人充满了好奇，他问曾光安，“你们怎么敢在这里投资？”曾光安略加思索后回答说，“部长先生，现在的印度与中国15年前极为相似。近年来，印度发展迅速，我们选择这里，其实也是投资印度的未来，我们看好这里，在这里投资就是要满足未来贵国不断增长的需求”。听罢，印度部长高兴不已。

新工厂建立起来了。从时间上看，印度工厂投产的时间点，不够理想。当时，世界金融危机正在全球扩散，2011年印度货币贬值超过40%，2012年企业亏损不断加大。最差的一段时期，印度工厂内的印度人甚至谣传企业快要垮了。

不利的局面下，企业扭亏注定是一个艰难的过程。吴松，现任柳工印度公司总经理。他于2012年参与印度工厂管理的工作。为了扭转亏损局势，管理层不断实施扁平化管理，竭尽全力减低成本费用。可是一些产品性问题不是一个简单动作就能够解决的。2013年，因为印度市场上装配的发动机问题，迟迟不能解决，出于对客户负责，2016年该型号产品停止了销售。