在并购HSW过程中，柳工收获积累了一些经验。

　　第一，收购标的必须与柳工具有高度的战略契合度，不契合的收购绝对不会成功。另外，收购的目的是快速获得资源和市场，而不是把钱拿给别人，让别人拿着中国企业的钱，却玩着中国企业看不懂的游戏。另外，在开始谈判的过程中，企业就必须对未来整合早做打算，充分考虑整合的要点和难点，提早设计好整合策略。再者，收购中收购方要坚持自己的利益，同时也要充分考虑被收购企业的关键利益，要把对手变为长期合作的朋友；同时还要关注和尊重当地的法律和工会。在这个过程中，最难的地方有两点，第一是文化和价值观的调和、融合。

　　第二是市场网络和品牌的差异。尤其是后面一点，非常重要。比如中国企业收购一个欧美企业后，我们的产品价格可能只有欧美企业的一半左右。你让欧美企业卖中国的低价产品，他们不知道怎么卖；同样，你让中国企业马上卖那么贵的国外产品，中国人也不知道该怎么卖。这就是具体整合过程中会遇到的非常现实的问题。最后想强调一下，中国企业整合国外企业过程中，一定要有信心和策略，很多原来的设想不一定走得通，企业领导必须具有应对能力和极强的掌控能力。

　　谈及柳工的国际化为什么会成功，我总结有以下几点：第一，立意高远的战略目标和战略思路：对于柳工来说，打造“开发的国际化的柳工”是我们的目标和思路；第二，入乡随俗：在国际化的过程中，文化和价值观的整合至关重要；第三，国际化的人才：培养，引进国际化人才也是国际化进程中不可或缺的；第四，强大的研发体系与国际接轨的运营体系：在过去几年，我们成功构建了柳工的研发体系，同时搭建战略、财务、采购、HR、IT、HSE等体系。第五，柳工的品牌：从始至终打造、提升、推广柳工品牌；第六，风险防范：柳工与“中国信保”合作，最大限度降低出口风险；建立强大的风险防范体系；第七，积极进取的精神：产业报国、柳工愿景。

　　在看到国际化为企业带来的前景的同时，我们也要发现中国工程机械制造企业在国际化进程中存在的劣势，主要有以下几点：第一，中国传统商业模式和全球的重大理念差异在于“价格”和“价值”；第二，低成本正在消失，所谓“性价比”（低价格）优势不可持续；第三，品牌的弱势：中国品牌被贴坏标签；第四，国际化进程的顺序：先发展中国家还是发达国家？这个问题我们在国际化过程中应该思考的。第五，不同国家和地区的技术法规的重大差异；第六，人才瓶颈和思维局限；第七，运营体系的国际化；第八，缺乏长期战略、急功近利和忍者的精神。

　　2004年，柳工在澳大利亚每年25万澳元赞助了西部老虎队橄榄球队。这只球队在澳大利亚排名40多，但在柳工50周年庆典的时候，这个球队获得了冠军。球队队长个子不高，司职前锋，无数次受伤，通过自己的示范团队精神，将这只球队带到了冠军。柳工也是小地方的国有企业，目前已经成为世界上受人尊敬的国际企业。

没有强大的制造业，就没有强大的国家。国际制造业品牌，需要长远的战略眼光、博大的胸怀、奉献的精神，以及产业报国的动力。2020年，柳工力争成为全球高价值品牌，我们的终极目标是进入全球工程机械产业第一集团！我相信这样的目标，柳工一定能够实现！