在印度市场的发展，是柳工国际化战略版图的重要组成部分。经过长达2年的可行性研究，以及4次深入的现场考察，我们最终将印度柳工工厂的地址敲定在中央邦。经过一年的筹备与建设，2009年7月，柳工印度制造基地正式投产，成为中国企业在印度建设的第一家工厂。开幕仪式上，中央邦首席部长问了一个问题：“你们中国企业怎么要在印度建厂？”我回答：“我们于2002年进入印度市场，现在已经成为5吨装载机市场上绝对的领导者，市场占有率超过60%，印度前十大工程承包商，有7家是柳工的客户。可以说，我们十分了解印度，并对这个国家的发展充满信心。”

　　从外围环境来说，印度市场之大，劳动力成本之低，工程师人才之丰富，都为柳工在印度设立全球第一个海外工厂，提供了比较优越的大环境。但另一面是，印度的制造业十分落后，柳工无法找到合适的并购对象，所以只能自己卷起袖管，平地起高楼。

　　投产5年来，柳工印度累计亏损1亿多人民币，其中一半是因为货币贬值。2014年，终于扭亏为盈，步上快速发展轨道。

　　在我看来，中国制造业的海外拓展可以采用“轻资产”模式，先租厂房，销量上来了以后再进行绿地投资；同时，全球布局越来越广的中国企业，应当密切关注汇率变化，有效减少汇兑损失。

　　全球并购的意义到底是什么？一些中国企业，在拿钱购买国外的技术和产品，然后把这些产品导入到中国，导入到新兴市场。柳工是反其道而行之，我们收购欧洲企业——HSW的主要目的，不完全是获得其技术，也不是仅仅要借此完善自己的产品线。我们还要将HSW作为门户，将柳工成熟的技术、产品，借此输出到欧洲。欧洲是中国之外，仅次于北美的、全球最重要的工程机械市场。这个地区的需求也正在变得更加多元化。这里是中国企业未来最重要的战略市场。

　　发展过程中，在中国，柳工就开展过近10次各类收购。收购对象涵盖中国工程机械行业各个细分领域。在全球范围内，柳工第一宗收购就是波兰公司——HSW工程机械业务。

　　首先，HSW自身的条件非常好。鼎盛时期，HSW的员工规模达到4、5万人。其所在地周边，它拥有100多个工厂和合作企业，产业资源非常丰富。另外，发展过程中，这个原来波兰的国有公司，其业务不断变化甚至被拆分，最终变为了私有企业。当时无论是全球宏观经济，还是波兰经济，或者是产业环境，都不是太好。这就使HSW的资产价格达到了一个非常合理的水平。但即使这样，当时愿意收购HSW的公司，也非常少。这样的形势，对柳工而言非常有利。HSW比我们更着急推进这场交易。从更广阔的视角上看，波兰是欧洲大陆最重要的门户地带，但在整个欧洲大陆，波兰是一个成本洼地，而HSW所在的地区又是洼地中的洼地，整体成本与中国相比，只高出不到一倍。对于进军欧美市场而言，这是一个非常好的支点。

　　在长达2年的谈判过程中，我们不仅在推动谈判进程，而且也在不断深入了解波兰市场，在收购合约签署之前就把整合框架、策略以及行动路线想清楚了。之后合约刚一签订完成，我们就马上就具体着手推进各方面整合。3个月之后，柳工波兰HSW工厂的产品——装载机、挖掘机就正式下线。