营销服务方面，公司以客户服务为中心的战略导向加速了信息化与营销服务的融合。营销服务信息化建设本着“垂直平台、水平整合、移动应用、智能分析”的规划原则，建设完成包括客户关系管理系统CRM、移动CRM、营销服务门户Portal、商业智能BI、呼叫中心CallCenter和经销商管理系统DMS在内的立体化、全方位信息系统格局，覆盖市场、销售、服务、备件、经销商协同等5大业务功能模块，并在公司总部建成一个全局呼叫中心和一个智能决策中心，实现了公司总部、营销中心、经销商、服务商、供应商的多级业务协作和管控。大力推广销售漏斗模型指导销售过程管理；主动引入基于条形码的备件仓储管理体系，规范备件出入库管理；建设400分布式呼叫中心，实现了代理商直接进行派工和回访。

    加速开展营销服务国际化进程，2012年，完成海外营销服务信息化平台建设，对公司进出口业务和海外经销商进行管控，覆盖巴西、印度、俄罗斯、哈萨克斯坦、委内瑞拉五个地区的经销商；建设完成巴西呼叫中心系统，实现巴西客户服务本地化。

    供应链管理方面，2011年7月，建设完成工程机械行业首家集采信息化平台，并成立了独立的物资供应公司。各分子公司的年度、月度计划，批次计划，送货计划与供应商、外协单位实现了全面集成，并通过物流管理系统的延伸，实现了与供应商的协同运作。目前，徐工和宝钢、上柴等500家主要协作厂商建立了协作信息化平台，核心供应商企业直接根据徐工采购计划形成自己的生产计划，实现了徐工生产计划与供应商供应计划的衔接，形成优势互补的供应关系，降低了采购费用，实现了按生产节拍供货和零库存管理。

    3、综合集成情况

    依托于SAP平台，构建了包含产品研发与工艺（PDM）、生产计划与控制（PP）、采购与物流（MM）、销售与售后服务（SD）、财务管理与成本（FI/CO）等六大业务领域一体化运作平台，实现了物流、资金流、信息流以及工作流的四流合一，并以此为核心枢纽，根据各业务领域的需要，向外深化延展至产品全生命周期管理（PLM）、客户关系管理系统（CRM）、经销商管理系统（DMS）、供应关系管理系统（SRM）、制造执行系统（MES）、商业智能（BI）、全面预算信息化平台（BPM）、全球协同办公平台（OA）等，打破了信息壁垒，加强系统整合与业务协同，打造出涵盖研产供销服和财务一体化全价值链管控平台，在核心业务和关键环节之间高效集成，为支撑集团从“战略控股型”向“战略经营型”转型打下坚实的基础。

    产品设计与制造集成方面，在SAP平台上开发工艺设计这个枢纽模块，建立了符合国内制造业业务流的一体化平台，确保基础数据从创建、维护到支撑跨部门业务、跨公司业务的数据流的统一；实现技术文档、设计BOM和工艺数据流畅的向制造发布；物料数据通过一体化平台贯穿于研产供销服以及财务各个领域；建立SAP&MES跨系统接口，实现基础数据以及业务往来的信息交互，实现对制造执行的数据支撑、无纸数字化制造的支撑；工程变更模块的推行，规范和简化了设计变更和工艺变更，使变更影响分析更全面、更快捷，大幅减少了人工跑单的时间，减少了人工更改的错漏。通过强调业务协同，推行产品设计与工艺设计的并行，减少技术准备周期约30%，提升了市场竞争力。

    生产管理与生产控制集成方面，ERP将生产任务指令、产品BOM传递给MES系统，MES根据生产能力和资源分配情况生成排产计划，并下达到各设备，全程监控物料使用状态、设备状态信息和工序进展信息，主要实现了以下几个目标：

    •根据生产计划编制车间级的作业计划，通过组批或拆分的方式形成车间级的作业计划，直接指导车间工人的生产；

    •对于紧急插单情况的满足。当有临时性紧急生产任务下达时，MES系统应能够提供从ERP系统导入生产订单并编排紧急作业订单的功能，紧急作业订单的优先级将被排到普通作业订单之前，实现生产的合理调度和快速响应；

    •物流及时配送的响应。通过ERP与MES的集成，实现拉动式配送，并使物料出入库信息及时进入ERP，使库存与实际始终保持一致，提高物料管理精确度，减少缺件及浪费；

    •通过与控制层系统、DNC/PLC、DCS等的应用接口，获取控制层数据，并根据这些数据指导生产过程的管控。通过采集设备数据，监控设备的运行状态，形成异常自动报警机制，保证生产正常进行；

    •采集生产过程中的物料信息，尤其是对产品BOM结构中的关键性物料的信息采集。当产品发生质量缺陷时，可以准确追溯到生产过程中的物料缺陷；

    •建立产品的制造档案，对产品生产制造的全生命周期建立产品的制造档案。实现全生命周期的可追溯性；

    •对产成品的生产过程进行跟踪，通过条码技术实现产成品的跟踪，实时了解产成品的生产进度，提高生产过程的敏捷性。

    产供销集成方面，依靠CRM、SRM、集采平台、ERP、MES等系统，各系统之间数据自动流转，实现了产供销综合应用集成。用户订单以合同形式进入CRM和ERP，并实现两者间的自动数据同步，在ERP中将合同转化为生产指令传递给MES制订排产计划，将物料信息传递给集采平台形成供应计划，利用SRM系统实现上游供应商的协同，按生产节拍供货。利用全价值链平台，用户订单可跟踪到物料采购阶段，产品质量可追溯到研发设计阶段。

    业务管理与财务管理集成方面，实现银企直连，每天下午4时各子分公司的资金集中到集团资金池，第二天按需拨付；实现集团内部资金计息管理、借贷管理；彻底解决“A公司高借贷、B公司高储蓄”的双高困境；实现集团资金科学管理与合理调度，节省集团财务费用，提高资金利用率；通过加强信用额度管理，实施全面信用考核，即能保证ERP系统及时发车又能保证按时回款，有效避免了之前出现的到年底集中要账的情况，徐工每天的回款资金流平稳、准确、可预测，实现销售合同与回款、回款与车辆VIN码的一一对应，提高应收账款的管理水平和管理精度；成本核算更加精细化，核算由原来的分厂级到单台成本，通过ERP的物料帐管理甚至可以追踪、分析不同批次原材料成本对单台车成本的影响，为产品赢利能力分析提供准确的数据，产品线宽度与深度决策更加科学化。

    利用BCS报表合并系统，统一了集团的会计核算标准，规范了徐工集团各单位财务报表管理工作，实现了集团层面的主要报表合并，保障徐工集团ERP系统运用的整体数据质量，提升了集团层面报表合并的工作效率，集团合并报表由原来的7天时间缩短为3天内完成。

    实施全面预算信息化平台，构建徐工集团从战略规划到计划、计划到预算、预算到执行、执行监控到分析、分析到考核评价的集团预算闭环管理体系，运用预算管理工具实现公司整体战略目标的转化、分解，真正发挥全面预算管理的指导性作用，同时有效实现预算系统与ERP、BCS合并报表之间的无缝衔接，提高了企业整体管理水平。

    4、发展模式创新情况

    一是大力发展电子商务平台。徐工集团不断探索创新营销模式，大力发展电子商务平台。2012年通过呼叫中心和电子商务平台促成销售20亿元，用信息化手段试水"鼠标+工程机械"创新营销新蓝海，在中国工程机械领域率先创造新的市场增长点。

    二是加快物联网技术的研发和应用。2010年徐工集团设立了国内首家工程机械物联网应用研发中心，开展基于移动通信技术的相关物联网技术应用研究，在车辆位置监控、车辆工作性能检测、健康状态评估、故障诊断与预警、远程维护、主动服务等方面取得了重大突破。2012年推出新一代物联网智能信息服务平台，突出精细化作业、智能运营、自助平台、可视化管理和零距离服务，提炼客户服务8大亮点和16项行业特色应用，重点发展高度传感器、故障模型、专家系统和多技术融合等新技术。徐工集团积极发展和壮大江苏的物联网产业，形成了行业的示范应用，对我国工程机械产业具有强大的带动作用。

    三是大力发展移动应用平台。营销服务方面，上线移动CRM系统，构筑手机移动平台，从受理、派工、响应、到位、发件、完工直到回访的整个服务过程，都通过手机移动平台来完成，实现了“10分钟响应、2小时到位、48小时完工、72小时回访”，有效改善了客户售前、售中、售后的过程管理，为客户提供更加全面、主动、及时、有效的服务；建设完成物联网客户自助服务平台，客户通过手机可以随时随地查看自有设备的地理位置、工作时间、历史轨迹、当天油耗、健康状况、保养提醒等信息，设备的一切情况尽在掌握，灵活调配设备资源，畅享徐工无所不在的物联网服务；2012年上线的全球协同管理平台支持手机等移动设备的接入，实现随时随地移动办公。2012年7月，徐工集团被授予“中国企业级移动技术应用优秀创新实践单位”称号。