并购为三一国际化争取了起码5—10年的时间，并且是我们把国际市场上最有竞争力的对手，变成了自己的。
　　去年的日本福岛核危机中，有两家泵车设备在那个核电站工作，一个就是大象，一个就是三一。我们三一集团总裁唐修国也讲了，一个月前，在印度的400米泵送项目上，我们还是竞争对手，现在却是合作伙伴了。
　　三一重工执行总裁易小刚已经给我们的营销人员下令了，以后凡是碰到大象的销售人员，我们都不争了，所以这就是好处。这要大幅降低市场开发费用，要节省大量的时间。三一的国际化，从2002年开始到现在，已经过了10年。刚才讲了，我们的产品出口额不到销售额的5%。现在我们一夜之间拥有了一个全球的，并且是这个行业最发达、 最强有力的销售体系。毛主席有一句话，“一万年太久，只争朝夕”，时间是无法用金钱来衡量的。所以这次并购，大家千万不要把它简单地看做是一个财务性并购，不要小看这个并购。

　　三一现金流完全没有问题

　　《新京报》：您刚才提到了，这次合并，从技术层面来讲，意义重大。那么我想请问，第一，合并后是否能获得目标公司的技术专利？第二，此次收购是否完全是以现金的形式，还是有其他收购方式的安排？收购以后，对三一自身的财务状况会否有影响？第三，收购以后，对双方的业绩，您是否有一个预估？
　　向文波：技术和专利是100%拥有，因为我们是全部收购。收购方式，我们现在是现金。我在这里要重申一下，总是有一种言论，说三一现金流、资金有问题，我想通过这次收购给大家讲，我们是全部靠自己的资金解决的。
　　三一重工从创业到现在，所有的发展，全部是来自于自己经营的资金的积累。
　　去年，我们实现了80多个亿的利润，前年我们实现了60个亿的利润。所以，请大家相信，我们资金没有任何问题，我也要请大家相信，世界上任何优秀公司，都是不缺钱的。还有一点也要请大家相信，世界上优秀的公司，也绝对不会靠从资本市场圈钱去投资发展的。
　　从三一的角度来讲，上市不是解决资金的问题，而是解决一个品牌的问题，一个内部管理机制的问题。比如我们去H股，绝对不是我们缺港币，而是我们希望三一重工能成为一个国际化的品牌。
　　这次收购普茨迈斯特，对我们的业绩有什么影响呢？首先来讲，普茨迈斯特所拥有的技术，将迅速提升我们现有的产品质量，将产品一步提升到世界级水平，在全球市场大幅提升我们的产品竞争力。那么我们在中国市场的竞争地位，将进一步得到巩固和加强。
　　另外，我们所拥有的产业链又可以大幅降低普茨迈斯特的成本水平。三一产品的毛利率是30—40%，而普茨迈斯特的毛利率大概是百分之十几，如果我们让它达到40%的毛利率，那么它的盈利能力可以得到大幅度提升。

　　中国在德最大一笔收购，不会削弱三一创新步伐

　　《凤凰卫视》：刚才施莱西特先生提到说三一收购大象，具有中德企业合作示范性效应，您觉得示范性效应体现在哪些方面？第二，就像您刚才讲到说，三一是中国混凝土机械NO.1，大象是作为世界混凝土机械市场的第一强者，这种强强联合对全球混凝土机械市场的格局将会产生哪些影响？这两个第一的相加，会不会对三一的创新精神产生影响？
　　向文波：首先这个示范性，到现在为止，我们这个收购是中国在德国最大的一笔收购，这是一个概念。第二个概念，大家是业内人士，中国企业收购过很多国外企业，但是收购第一品牌的，这可能还是第一次。我跟施莱西特会谈的时候，他说五年前，我要给我的员工和我的CEO讨论，把我这个公司卖给中国的企业，没一个人会赞成。因为大家知道，德国制造业是毫无疑问的世界级水平。
　　在2011年12月20日，大象CEO看过我们的企业之后，回去跟老板汇报，三一改变了他对中国企业的印象。施莱西特先生也表示，他和普茨迈斯特人花了50多年的时间才做出的成绩，三一人在很短的时间内就赶上了。这在某种意义上也是德国、德国制造对中国制造的一种重新认识。