这种合作能不能成功，那确实是有示范性的效应。如果说这个合作成功了，那可能会鼓舞更多的中国企业和德国企业进行合作，带来更多的信心。如果是合作得不好，有可能会给这种竞争带来负面的影响，觉得跟中国企业的合作还是有很大的差别。所以他们的CEO对我们说，这对他们来说是一个挑战，但是我想，我们都应该去面对这个挑战，并且我们对这个合作的成功，我个人认为也是充满了信心的。
　　合作不会影响我们的创新，相反会大幅度提高我们的创新。客观上讲，在德国，工程机械产业不像在中国这么朝气蓬勃，并且有这么大的规模，大象研发人员大概100人左右，数量相对来讲还是很少的，像三一重工的研发人员有将近一万人。我觉得，三一研发人员的数量与德国研发人员的质量这种有效合作，是能够大幅提升我们的研发效率和质量的。
　　我们在德国也成立了自己的研究院，现在通过这个合作，让我们也拥有了在这个领域世界一流的研发能力。我想这是一个很大的促进，也是非常互补的，所以战略性并购并不是以硬件来衡量的。

　　不会解雇一个员工 两个品牌独立存在和经营

　　《湖南日报》：短短半个月三一就确定了收购普茨迈斯特，是什么原因使得收购时间这么短？收购后，三一未来有那些战略和计划？
　　向文波：有些时候，结婚是一夜之间的事情。恋爱就不清楚多长时间了。其实我们对普茨迈斯特的这种爱恋，已经长达18年了。这是三一重工董事长梁稳根在欢迎施莱希特的晚宴上说的，他期待这次聚会，已经期待了18年了。因为我们进入这个行业的时候，大象就是全球混凝土行业的第一。那个时候是可望而不可求，但是我们心中总有这么一个愿望，希望有机会和他合作。所以我们这种一夜之间就合作，实际上是我们长达十几年的倾心相恋，是对我们互相价值的高度认可。
　　2012年是三一的管理效益年，此次收购也给我们提供了一个很好的机会。收购事情落实以后，我给三一经营计划总部提出了要求：全力整合三一的商务体系。把三一的商务体系和大象的商务体系进行整合，把大象的优质零部件用来提升我们的产品质量，我们的零部件，又可以帮助它降低成本，这是可以带来协同效应的。
　　营销方面，将迅速整合双方的营销。充分运用大象的全球销售体系，销售我们的产品，那么我们也要利用中国这个平台，来推广普茨迈斯特的产品在中国的销售。也就是说所有管理的费用、成本、精力都得到大幅度的降低，这对我们管理来讲，都是正面因素，这对我们的管理年是有促进作用的。
　　作为三一重工来讲，将以中国市场为主，作为全球来讲，我们要以大象这个品牌为主，这两个品牌都将独立地存在和经营，并且有相对独立的经营自主权。此外，我们不会解雇一个员工。相反，我们还要扩大普茨迈斯特的产品线，招聘更多员工。