根据市场预期筛选取多个预选行业后，还要考虑产业协同、区位优势、政策等因素。如聚焦电子信息产业的供应链管理企业多聚集在长三角、珠三角这类高新技术企业集聚地区。通过梳理预选行业的关键要素，判断对应的区位、政策因素需求，从而结合自身条件筛选确定最终目标行业，成为该领域的物流服务专家。
 
2.重塑行业价值主张，优化客户供应链体系
 
　　传统基础物流产业以占用物流资源作为收费标准,试图“尽量多挣客户的钱”。以仓储为例，传统物流企业希望仓库永远饱和，如此才能满负荷运转获得最大利润。而对客户来说，库存管理做到极致一定是零库存，双方立场不同。在综合物流模式下，供应链管理企业作为供应链管家，“为客户省成本就是为自己增利润”，借助物流流程信息化、物流设备智能化、物流全程可视化、物流分析数据化，重塑行业价值主张，提升供应链运营效率，让双方站在同一立场上。
 
　　供应链管理企业大致通过三步实现双赢：理解客户发展战略、挖掘客户物流需求、设计优化解决方案。
 
　　首先，结合客户所在行业特性、发展战略、商业模式、业务战略，深度理解客户发展逻辑，浸入客户现有采购、生产、分销等物流领域，掌握客户供应链管理的关键点。
 
　　然后，凭借丰富的供应链管理经验对客户供应链提出改进建议，重新规划供应链流程，由供应链管理企业代替客户承接各物流领域中物流、信息流、资金流流转工作。
 
　　最后，嵌入客户内部业务流程，提供“一体化、一站式、个性化”的综合物流整体定制解决方案。合理划分供应链中自营与外包比例，利用供应链整合能力提高客户供应链效率。
 
3.专注核心环节，提升供应链设计整合能力
 
　　许多基础物流企业初闻综合物流会产生误解要做全产业链，才能做综合物流，实际上专注核心环节足矣。
 
　　基础物流企业一般在一个或多个基础物流环节形成了特有优势，如仓储规模较大全国布局、进出口代理拥有高级资质、运力雄厚形成精品线路等。如何优化资源配置，将有限的人才资金合理分配在核心环节和优势环节，成为供应链管理企业考虑的首要问题。
 
　　供应链管理企业应基于自身使命、愿景及定位，专注发展供应链优化设计等价值链核心环节，借助物流科技不断提升物流智慧化水平，其余不具比较优势的环节外包给同业公司即可。
 
　　因此，根据供应链解决方案，有机组合核心、优势、外包环节，为客户提供一体化综合物流服务，帮助客户控制成本和提高效率，实现自身市场价值。
 
4.挖凿护城河，向服务、技术与资金要深度
　
　　要与客户深度捆绑，还需挖凿护城河，从提供行业特色服务、信息系统粘合、资金支持等方面发力。
 
　　在特色服务方面，每个行业对物流需求都是差异化的。农副产品加工业对冷链物流要求较高；生物医药行业产品种类繁杂，对运输、仓储条件有个性化要求；汽配行业零部件众多，要求物流中心靠近整车厂等等。这就要求供应链管理企业提供定制化服务，面向汽配行业的VMI、JIT、Milk-RUN模式演变为行业标准；面向农副产品加工业、生物医药行业的冷链仓储、智能空运逐渐成为必备技术。
 
　　在技术方面，多数供应链管理企业已引入EDI实现与客户系统的无缝对接，同时提高了供应链整合的效率；条码技术、射频识别技术已基本普及。面对客户需求日益精细化、多样化，行业先进技术更新周期越来越短，自建技术团队、产学研合作、合作开发系统等做法屡见不鲜。
 
　　在资金合作上，客户通常需要物流企业垫付资金，以缓解周转压力。在进出口代理环节，供应链管理企业主动垫付税费，提高通关效率；贸易执行类企业常为客户垫付部分货款，以自身深厚的资本缓解客户的现金流压力。借助资金垫付与客户进行利益深度捆绑，以此增加客户的黏性。
 
5.明晰发展路径，明确收益来源
 
　　供应链管理企业大致分为贸易执行与综合物流两类，贸易执行类多由贸易企业起家，更加关注对客户资金流的优化管理，基础物流环节较多进行外包，会承担更多的财务风险，典型企业有怡亚通、普路通；综合物流类多由基础物流企业发展而来，对物流产业有较深的理解，受限于资金较少开展贸易执行业务，这类企业以飞力达、畅联股份为代表。
 
　　对比两类企业财务指标我们发现，综合物流类企业营收较贸易执行类企业相差极大，而利润水平却高出10%，个中缘由要从盈利模式及收入确认方式说起。综合物流类企业采取“套餐式”收费，是设计、运输、仓储等各环节按货值的一定比例提取费用的总额，毛利率较高；贸易执行类企业先行与客户锁定采购价格，逢低买入赚取差价，并利用金融工具获取无风险投资收益，在编制财务报表时将商品全额计入自身营业收入，体现为营收规模巨大而利润水平较低。
 
　　综合考量发展历程、资源能力、风险控制以及利润水平，我们建议正在转型物流企业谨慎介入贸易执行类业务。
 
6.预判并防控各转型阶段潜在风险
 
　　转型过程中需防范多种风险。在不同阶段要回应的问题不同，需要关注的风险点有所差异。

 
　　在初步转型阶段，供应链管理企业重点关注人力资源、信息技术及政策风险。未雨绸缪，提前引入行业专业人才；获取行业物流经营认证资质；提高信息对接能力。为开拓市场做好准备。
 
　　在快速扩张阶段，供应链管理企业重点管理同业限制、单一客户、基础设施配套等风险。合理规避签订同业限制协议；不断拓展新的客户资源；精准预估业务发展速度，使业务扩张速度与物流设施规模相匹配。重点注重市场推广。
 
　　在初见成效阶段，供应链管理企业重点防控覆盖行业拓展、基础物流外包、应收账款、垫资等风险。避免急剧扩张覆盖产业，平均发力丧失资源优势；合理调控自营外包比例，提高供应链效率的同时确保物流安全；制定完善的财务管理机制。适当调整业务发展速度，聚焦供应链管理核心环节。