面对工程机械产能过剩，市场竞争激烈和生产成本升高的情况，安徽叉车集团公司积极开展精益生产，取得了明显成效。

　　以四步走思路推进规划

　　精益生产是丰田实践出的成功经验。安徽叉车集团公司以张德进董事长为主的领导班子高度重视并在合力股份公司积极推行。经过公司领导组的认真研究，决定以“硬软并施，从绿点红、由线到面、以面拉体”四步走的思路进行精益生产推进规划。

　　第一步，“硬软并施”，硬件以合力工业园的前期规划做好公司整体生产线的布局调整，软件则以合力文化与精益思想的人本主义为切入点，形成“造车先造人”的人才培养机制;第二步，“从绿点红、试点先行”，与爱波瑞公司联合，成立专门组织，选择试点，拉动部门，牵动全局，逐步推进，以合力生产组织的形态、主机和部件部门为试点，以合力管理状态优良与后进部门为试点，以合力员工素养自创与专业部门为试点，着重经验总结、着重精益推进的自我复制能力;第三步，“由线到面”，以生产线为拉动源，形成生产运营管理面的变革，完成精益工厂的“点、线、面”的构筑;第四步，“以面拉体”，精益推进向深入扩展，形成流程，重构体系，以生产运营管理面的有机分配与融合形成精益体的打造，完成精益工厂的“点、线、面、体”的构筑。

　　秉持“一把手、五个手指”变革方法

　　公司推进精益生产，一直秉持“一把手、五个手指”的变革方法，“一把手”指的是董事长挂帅、总经理领衔推进，从管理体系的纵向和横向两个方面入手，形成精益推进有力的组织和资源保证。

　　“五个手指头”指的是在精益推进中所关注的“人、点、流、利、神”，人才培养是精益推进中的重要内容，通过精益过程带动精益人才成长、注重个人诉求和整体优势互补。自从公司推进精益生产以来，为了培训更多精益人才，上至公司领导，下至一线员工，合力开展形式多样的培训活动，如特训营、短训班、大讲堂等培训模式，为精益推进奠定人力资源基础。“点”指的是推进切入点，针对不同类型的部门，推进形式不能以一概全，公司精心筹划选择不同推进方式，自主管理和专业试点、主机和部件、基础好的和基础差的推进切入点都不同。如在自主管理的基础上选择部分项目进行专业试点推进，在基础好的部门关注指标效果提升，在基础差、起步晚的部门则注重现场基础改善。“流”便是流程，在推进过程中，试点推进出的成果形成固化流程，便于推广至其他部门，以点及面促进整体提升。企业推进管理革新，为的是“利”，而精益推进的“利”则体现在公司产品上成本降低、效率提升的“利”，员工能力提升、素养养成的“利”，服务社会、贡献社会的“利”。合力在学习精益、实践精益的道路上，一路走来便是在追求“形神兼备”的精益，而这里的“神”是指形成特有的精益文化，让精益思想融入企业文化当中，人人做精益事、说精益语、得精益果。

　　实行“4+4”模块

　　公司在推行精益生产中，实行了一整套有效的方法，这就是“4+4”模块，即5S、改善提案、标准作业、TPM、精益物流、精益品质、流线化、班组管理8个模块。

　　在推进8个模块时，先4个基础模块的慢学、逐步提升，后4个专业模块的强力推进。对日本企业的精益生产，取其精华、去其糟粕，形成适合合力土壤的标准和规范，把精益思想、方法、工具合力化。实行QCD指标拉动之模块的深入融合。精益推进回归企业运营原点，以Q(质量)、C(成本)、D(交货期)三大核心指标为牵引，拉动“4+4”模块自身融合与现场“七大任务”管理提升。通过指标分解，输出改善课题，通过运用精益工具，进行课题改善，带动指标提升，从而提升公司软实力。推进安徽合力管理目视化标准，改变抽屉管理、电脑管理、墙面管理的操作现状，形成“一条线、五个面、七大维度”的“白箱”管理。