车企在转型，汽车供应链也在重塑。

当燃油车变成新能源车，一辆车用到的零件数从 30000 变成 10000，最有潜力的汽车品牌大多是新面孔。时代机遇下，供应商们各显本领，老牌供应商转型、新型供应商崛起，一些其他行业的龙头企业也进入汽车零部件市场，共同重构整个产业链条。《财经》推出供应链新军系列文章，关注汽车供应链的重塑。

文丨李梓楠

编辑丨王海璐 黄俊杰

成为一家足以与国际巨头竞争的汽车供应链公司，其难度不亚于成为一家长盛不衰的车企。

中国 2009 年就是全球生产汽车最多的国家，但当时还没有一家零部件公司的营收挤进全球前十。这个局面，一直到前年才被打破。2021 年，动力电池公司宁德时代成为了全球营收第七的汽车供应商。

汽车向智能电动车进化，车企在重新洗牌，供应链也在重塑。

围绕着新的技术领域，产生了新增零部件，这片蓝海为供应链新军的诞生创造了条件。而特斯拉等造车新势力的崛起，也给新兴供应商提供了机会。过去，传统汽车巨头和供应链巨头强强联合，形成了稳定的长期联盟。而新兴车企不仅搅动了市场，也带动了他们的供应链受益成长起来。

特斯拉重新定义了汽车，也重构了产业链。截至 2022 年，特斯拉有 89 个一级供应商，1195 个二级供应商。而大众、丰田等传统车企一般有超过 200 个一级供应商，超过 1800 个二级供应商。

特斯拉，或者说电动车公司不需要那么多供应商。发动机、变速箱变成了电机和电池，汽车上的机械件变成了芯片和控制器。特斯拉 Model 3 只有 1 万个零部件，而燃油车有超过 3 万个零部件。

从 Model S 到 Model 3，特斯拉引领的电子电气架构变革进一步强化了软件对车的控制。2016 年上市的特斯拉 Model 3 ，电子控制单元数量只有不到 20 个，而同级别的汽车大约有 100 个。

“这个改进直接干掉了 80 种供应链生意。” 一位汽车供应链分析人士称。

这背后是汽车业权力结构的变化。

行业发展早期，也就是亨利·福特和其他汽车制造业先驱打造供应链的年代，汽车制造商都是在公司内部完成大部分工作。但从 1970 年开始，这些公司逐渐剥离了零部件制造环节，对外部供应商的依赖与日俱增。1970 年 — 2010 年，汽车制造商在汽车生产中掌握的技术比例从 90% 降到约 50%，他们开始依赖世界各地的供应链来完成生产。

2010 年到现在，局面又反着来了一遍。特斯拉和比亚迪重新掌握汽车技术的主动权，它们定义、制造了汽车上最核心的零部件。它们的一些供应商从技术方案提供者变成了代工厂。

车企是汽车产业链上的霸主，它们渴求引领每一次技术变革。而今天引领新技术变革的车企，在他们起步之际往往没有能力引起传统供应商巨头的重视，让他们按照自己的需求设计产品，只能去寻求一些更好控制的中小型供应商。这个悖论，成了供应链新军崛起的契机，同时也是一些传统供应链巨头落寞的开始。

和百年供应链企业打擂台

伯特利去年在 EPB（电子手刹） 市场的份额达到 9.4% ，位列行业第四。它的竞争对手博世、大陆、采埃孚成立于 100 多年前。过去 100 年时间里，汽车刹车行业的竞争几乎只停留在这三个公司之间。

汽车刹车的构造很简单，但却是对稳定性要求最高的汽车零件。一个合格的刹车，要在几十毫秒内将驾驶员踩出的力放大 20 倍，作用到卡钳上，让一辆两吨重、时速超过 100 公里的汽车在 40 米内停下来。从零下 40 度到 50 度，5 到 8 万公里内，刹车都要保持稳定，只有 11 毫米厚的刹车片还要在 500 摄氏度时维持足够的摩擦力。

2005 年以前，中国生产的汽车中 95% 以上的刹车来自大陆集团、采埃孚、博世，几乎没有中国公司能造出合格的刹车系统。它们引领了每一次刹车技术的变革。博世在 1978 年就量产了 ABS（刹车防抱死系统），1995 年又推出 ESP（车身稳定系统）。中国公司在 35 年后的 2013 年才量产 ABS 技术 。

又过了 10 年，新公司终于坐上牌桌。中国安徽芜湖的刹车卡钳公司伯特利抢走了大陆、采埃孚的订单。一位传统汽车供应商人士说，一个卡钳，大陆和采埃孚降价 10%，亏本卖，而伯特利的报价总会更低，“想象不到这样的价格是怎么报出来的。”

更多初创汽车零部件公司没有宁德时代的实力和运气，也没有政府补贴，对手都是在一个细分领域拥有数十年的技术积累、生产规模数倍于自身的巨头。2020 年，博世的线控刹车产能超过 500 万套，而伯特利只有 30 万套。

大部分供应链公司是这样成长的：从最基础、门槛最低的生意做起，在决定造一个东西之前，先把市面上所有能买到的设备都买回来，拆，拆了之后再组装，仿制每一个零部件，先满足功能，再追求品质，靠更低的劳动力价格打出成本优势，把东西卖出去。

伯特利的成长即是一个这样的典型故事。2004 年刚成立时，伯特利从仿制最简单、利润最少的刹车卡钳、制动器做起，然后报最低的价格。

低价没有让早期的伯特利赢得更大的市场。“当时即使是自主品牌车企，也倾向于采购巨头公司的产品。如果买小公司的零件，出了问题采购要背锅，买巨头公司的出问题了，还能说 ‘全球最高水平也就这样了’。” 一位初创零部件公司 CEO 说，只有同样得不到大型供应商支持的小车企才会选择小供应商合作。

伯特利成立的前 10 年，稳定的大客户只有奇瑞汽车——定位大众市场，产品以经济型为主。直到 2019 年突破更高端的双控 EPB 和 WCBS （一体式线控制动）技术后，吉利等中国自主品牌逐渐成长为巨头，伯特利才真正迎来机会。

很多汽车供应链公司的创始人都强调，“选车企客户就像选股票，要看成长性”。在过去 10 年，一些供应链新军买到的不是股票，而是彩票。

2011 年，特斯拉还在筹备第一款量产车 Model S 。特斯拉找汽车电子供应商德国普瑞集团寻求 BMS（电池管理系统）技术的合作，最终被拒绝，特斯拉被迫自研 BMS 技术。

“当时宝马和特斯拉同时找来做 BMS，普瑞选择把资源用在宝马项目上，特斯拉当时太小了，德国公司瞧不上。” 一位接近普瑞的人士告诉《财经》，德国人并不后悔，当时少有人会相信特斯拉的未来，汽车业每年都有像特斯拉这样的公司死掉。

特斯拉 CEO 马斯克在 2017 年的财报电话会上说，Model 3 交付之前，头部供应商甚至不会接特斯拉的订单，在 Model 3 交付早期，巨头公司也不愿意配合特斯拉做定制化开发。

2013 年 6 月，特斯拉的采购团队从加州飞到中国宁波，找到做铝合金压铸的公司宁波旭升集团。特斯拉提了一个非常简单，但被多个传统供应商拒绝的需求：就是把电池冷却系统中的两个零件锻造成一个，减少一道焊接工序以降低成本、提高良率。

旭升股份只用了 15 天就走完设计、开模、造出样品的整个流程。如果是传统供应商，样品试制可能要两个月，特斯拉还需支付超百万元的开发费。这次合作让旭升股份在 2016 年成为 Model 3 散热器、电机壳体的独家供应商。

一位投资人称，2013 年博世拒绝和特斯拉一起开发轻量化底盘件，另一家宁波公司拓普集团在美国成立了一个十多人的办事处专门对接特斯拉，最终成为特斯拉的供应商。去年，特斯拉给拓普带来超过 50 亿元的营收。

等到上海工厂投产时，特斯拉的供应链中已经见不到几家大型零部件公司，多数都是浙江三花智控、拓普集团等营收小于 500 亿的中型公司。它们能走到现在，多半也是因为它们选择了特斯拉，或者被特斯拉选中。

传统供应商的疏忽，也造就它们如今的头号对手。

理想过去一年间购买了超过 20 万套空气悬架，占整个中国市场的一半。这笔订单让成立仅 5 年的孔辉科技在今年上半年成为空气悬架龙头，市占率达 39.2% 。

空气悬架开发难度极大，当时没有中国供应商具备量产供应能力，从软件系统设计到控制软件开发再到硬件开发整个链条都掌握在大陆等国际巨头供应商手中。2019 年，刚开始研发 L 系列车型的理想汽车，最初选择的也是大陆、威巴克等成熟空气悬架公司。

2019 年理想团队找到大陆谈判时，大陆没有给理想提供定制化的悬架，而是计划供应已有的悬架方案，且需要理想在汽车设计上做适配，迁就大陆的方案。理想汽车整车电动副总裁刘立国回忆称，当时的理想团队认为，买一个无法修改的成熟方案，无法贯彻理想自己对产品体验的想法，于是放弃购买大陆的悬架。

随后理想找到了另一家空气悬架龙头威巴克。但威巴克因无法按照理想的要求在 2022 年 9 月批量交付悬架，最终也未与理想达成合作。

据刘立国透露，理想早期就计划在车型上标配空气悬架，并要求供应商准备每月 1 万套的产能。这受到部分供应商的质疑，“三四十万的中国车，怎么可能一个月卖 1 万台？”“标配空气弹簧，这是不可能的”。