以下为讲话摘要

　　“作为一家50年代成立于西南边陲的国有制造企业，柳工的成长与发展伴随着中国社会的变革与市场沉浮。发展至今，我们的身份也经历了从‘一家广西企业’到‘一家由中国走向世界的企业’的升级切换。未来，成为一家‘世界级的中国企业’，将坚定不移地成为我们的企业愿景。

　　其实在2005年以前，多次有国际领军工程机械企业为布局中国市场计划收购柳工。记得曾经有一家欧洲企业的总裁找我谈收购，当他看了柳工的详尽资料后，立即放弃了收购计划。在谈到放弃的原因时，这位总裁只留下了一句话：你们的企业愿景是成为一家世界级的企业。彼时，距离我制定下柳工的国际化发展路线没多久。此后，很少再有外资企业想要收购柳工。”

　　“柳工可以说是中国工程机械行业里最早提出国际化战略的企业之一。但对于装备制造业而言，国际化是艰难而漫长的过程，需要企业家为之付出极大的激情与努力。回首柳工的国际化之路，是十年前的高瞻远瞩、深思熟虑，为今天柳工能够站在全球工程机械发展的制高点埋下了伏笔。”

　　关于印度市场——

　　“从外围环境来说，印度市场之大，劳动力成本之低，工程师人才之丰富，都为柳工在印度设立全球第一个海外工厂，提供了比较优越的大环境。但硬币的另一面是，印度的制造业十分落后，柳工无法找到合适的并购对象，所以只能自己卷起袖管，平地起高楼。

　　投产5年来，柳工印度累计亏损1亿多人民币，其中一半是因为货币贬值。2014年，终于扭亏为盈，步上快速发展轨道。

　　在我看来，中国制造业的海外拓展可以采用‘轻资产’模式，先租厂房，销量上来了以后再进行绿地投资；同时，全球布局越来越广的中国企业，应当密切关注汇率变化，有效减少汇兑损失。”

　　关于并购HSW——

　　“在并购HSW过程中，柳工收获积累了一些经验。

　　第一，收购标的必须与柳工具有高度的战略契合度，不契合的收购绝对不会成功。另外，收购的目的是快速获得资源和市场，而不是把钱拿给别人，让别人拿着中国企业的钱，却玩着中国企业看不懂的游戏。另外，在开始谈判的过程中，企业就必须对未来整合早做打算，充分考虑整合的要点和难点，提早设计好整合策略。再者，收购中收购方要坚持自己的利益，同时也要充分考虑被收购企业的关键利益，要把对手变为长期合作的朋友；同时还要关注和尊重当地的法律和工会。在这个过程中，最难的地方有两点，第一是文化和价值观的调和、融合。

　　第二是市场网络和品牌的差异。尤其是后面一点，非常重要。比如中国企业收购一个欧美企业后，我们的产品价格可能只有欧美企业的一半左右。你让欧美企业卖中国的低价产品，他们不知道怎么卖；同样，你让中国企业马上卖那么贵的国外产品，中国人也不知道该怎么卖。这就是具体整合过程中会遇到的非常现实的问题。最后想强调一下，中国企业整合国外企业过程中，一定要有信心和策略，很多原来的设想不一定走得通，企业领导必须具有应对能力和极强的掌控能力。”

　　关于中国工程机械制造企业在国际化进程中存在的劣势——

　　“在看到国际化为企业带来的前景的同时，我们也要发现中国工程机械制造企业在国际化进程中存在的劣势，主要有以下几点：第一，中国传统商业模式和全球的重大理念差异在于‘价格’和‘价值’；第二，低成本正在消失，所谓‘性价比’（低价格）优势不可持续；第三，品牌的弱势，中国品牌被贴坏标签；第四，国际化进程的顺序，先发展中国家还是发达国家？这个问题我们在国际化过程中应该思考的；第五，不同国家和地区的技术法规的重大差异；第六，人才瓶颈和思维局限；第七，运营体系的国际化；第八，缺乏长期战略、急功近利和忍者的精神。”

　　“2004年，柳工在澳大利亚每年25万澳元赞助了西部老虎队橄榄球队。这只球队在澳大利亚排名40多，但在柳工50周年庆典的时候，这个球队获得了冠军。球队队长个子不高，司职前锋，无数次受伤，通过自己的示范团队精神，将这只球队带到了冠军。柳工也是小地方的国有企业，目前已经成为世界上受人尊敬的国际企业。

　　没有强大的制造业，就没有强大的国家。国际制造业品牌，需要长远的战略和胸怀，牺牲和奉献精神，产业报国的动力！2020年，柳工力争成为全球高价值品牌，我们的终极目标是进入全球工程机械产业第一集团，我相信这样的目标，柳工一定能够实现。

　　谢谢大家！”