“导入精益，除产能提升外，更重要的是清理了大量库存和杜绝了浪费，后两者之前对我们这样的大国企影响很大。”安徽合力董事长秘书李磊对《中外管理》表示。在订单减少时，导入精益，企业领导团队和现场工人们有更多时间推进精益思想的落实和效率的提升。而这样的做法与1973年日本丰田的做法不谋而合。1973年秋季石油危机爆发时，丰田推出了看板方式、现场主义等（后来被人总结为丰田生产方式），展现出了强大的抗萧条能力，使丰田汽车的业绩比其他公司相对更好。
　　自此，安徽合力一举挺进世界叉车前8强，2010年成为我国工业车辆行业汇总营业收入率先突破百亿元的企业，2011年、2012年，行业持续遭遇市场寒流“侵袭”之时，合力依然实现了130亿元和120亿元的汇总营业收入。
　　其实，不导入精益生产，企业也能走出这次危机，只是会慢一些，但目光长远的合力在危机时勇敢地迈出了这步。不过推行精益并非易事。
　　“丰田质量管理就三句话，即三不政策：对不良品，不接受，不制造，不流转。说起来简单，如何将其与企业原有管理系统相结合，实现管理创新，并进而持续改善公司的企业文化，是最大的难点。”张德进对《中外管理》感触道。他在合力工作的30年，从基础管理岗位一步步走上来，深谙企业管理之道。
　　这位身材伟岸的掌舵人，是1980年代上海交大机械工程专业的高材生。在中国工程制造业内，很多人都知道这所学校的分量。张的很多同学在欧美享受着高薪厚职。他笑称自己是“863”别解（即社会上流行的一种说法，80年代的大学生，60年代出生，赶上了改革开放30年黄金发展期）。而最幸运的，自然是有挑战世界顶尖的工程机械制造巨头的机会。
　　世界一大步，企业一小步。“国有企业的惰怠通病在合力或多或少都有体现，因为这是由体制决定的。精益生产本质是一种精益思想，就是要剔除固有思想观念的束缚。”陈军对《中外管理》毫不讳言。他是合力企业管理部副部长和精益生产办公室主任，是大家公认的精益管理推进骨干之一。
　　举例来说，以前工作中上层领导提出一个目标，员工们的第一反应是，不可能实现，并列出ABCDE五个理由，精益要扭转的是员工遇到困难的第一反应，即凡事皆有可能，我们要实现这一目标，要克服哪些困难，要调动哪些资源，分ABCDE哪五步走？
　　当时，改革让大家都感觉到了“山雨欲来风满楼”，由张德进亲自担任精益推进领导组组长，到各个先行的事业部实地调研，并将发现的问题和经验汇总在总部内公示，对推广中出现的问题，大家集体头脑风暴。
　　这种模式一直坚持下来。久而久之，精益生产推进办公室成了合力的创新集聚地。而精益生产推进办公室也成为合力的黄埔军校，所有后备干部必须有此工作经验才能被提拔。
　　其实，在引进精益生产之前，合力有完整的企业管理体系，也不乏优秀的管理理念。比如原总经理刘汉生在任时推进的实施有效工作法，张学勤工作法（合力全国“五一”劳动奖章获得者张学勤针对企业基层管理建设总结的工作方法）等，都有精益的思想在其中。但是系统契合企业发展的还属合力引进的精益生产方式。陈军对企业管理融合的理解是，精益生产推进办公室就像一个种子研究所，种子引进来了，要研究用多高的温度，加多少水才合适。种子发芽的经验系统了，再向全公司推广。
　　“任何管理都要与时俱进，除了日本丰田精益管理，我们还引进了美国的卓越绩效模式，一方面长于战术，一方面优于战略。但这些都不是完全的照搬，我们正在探索形成合力自己的管理体系，利用中国文化最大的包容特质，博采众家之长形成自己的特色。”张德进深有体会地说。
　　强身健体与稳健文化
　　正如我们所知，在中国的众多领域，安徽合力应该说是引进精益的后起之秀，但仍为中国工程机械行业的先行者。2013年3月，安徽合力开始正式启动金融租赁业务，也同样不算行业中“早起的鸟儿”。
　　在企业重要战略的时机选择上，合力有怎样的考量？
　　在合力内部流传着前总经理刘汉生（合力人称“老刘总”）的一句话：没有很多因发展慢而倒闭的，倒是有很多因发展太快，背离自身和行业的发展规律而倒闭的公司。多元化、全面疯狂扩张、过度刺激市场、三个锅盖盖七口锅……在中国经济高速发展的道路上，我们见证了太多的企业因野蛮生长而挣扎在生死边缘。