浙江杭叉工程机械股份有限公司是我国最早定点生产叉车的重点骨干企业。近几年来，“杭叉”善抓机遇，巧迎挑战，持续创新，致力整合，铸就了“杭叉”独具制胜的核心竞争力。2000年到2002年，叉车销量增长252.44％，销售收入增长278.62％，利税增长475.17％，综合经济效益指数、新产品产值率、净产值劳动生产率均居全国叉车行业榜首。今年以来，“杭叉”继续提速，1至9月叉车销量、销售收入和实现利税同比分别增长70.40％、59.16％和38.82%；至10月中旬叉车销量已突破万台大关，年底将达12000台，销售收入将突破8亿元。届时，“杭叉”产销量将名列全国叉车行业榜首，规模将跻身国际叉车行业前列。 　　“杭叉”竞争力从何而来？这是业内人士普遍关注的问题。“杭叉”总经理赵礼敏向本报记者道出了真情。实施两次改制，夯实发展基础。在市场经济条件下，国有企业过去形成的体制、机制和管理模式，严重束缚着企业的生产经营活动。鉴此，“杭叉”以产权制度改革为突破口，通过资产清理、科学设岗、工龄置换、人员分流等一系列工作，于2000年3月改制成立了职工持股会控股、经营者持大股的股份制企业，为企业真正成为搏击市场风浪的竞争主体奠定了坚实基础。 　　不久，“杭叉”又进行了第二次改制，通过组建浙江杭叉集团公司、设立浙江杭叉工程机械股份有限公司，为进一步做强做大“杭叉”构建了组织框架。制定营销战略，拓展市场空间。在我国市场经济体制逐步完善走向成熟的时期，成功的营销战略和有效的营销工作，是决定企业成败的关键。面对跨国公司对中国市场的争抢，“杭叉”时刻保持着危机感和紧迫感，不断整合营销要素，调整产品结构。 　　主要措施是：一，以客户为中心，审时度势地制定营销策略，使用户在货比三家的选择中，可从“杭叉”购得最佳性能价格比的产品； 　　二，在全国组建了30余个直销分公司、80余个特约经销服务点，通过培训和竞聘上岗，建立了一支高素质的营销队伍； 　　三，对每个销售分公司采用“大市场、小承包、细核算、条块相结合”的考核办法，对每个营销员采取“上不封顶、下不保底、优胜劣汰”的竞争机制，形成了外有压力、内有活力、统一市场、公平竞争的良好营销局面，使“杭叉”产品市场占有率从原来的14％提高到现在的35％，实现了从区域市场向全国性、国际化市场的转变。有效控制成本，确立竞争优势。 　　叉车行业竞争十分激烈，要想在市场中立足必须有自己的优势。为此，“杭叉”确立总成本领先战略，采用自行研制与引进关键技术相结合的方式，用较低的开发成本快速实现主导产品的升级换代，形成普通型、提高型、发展型三个台阶的产品系列，满足不同顾客的需要。与此同时，调整生产结构，重组生产流程，优化生产要素，建立两头强中间精的生产模式，调动社会资源组织供应链，不仅将生产能力翻了一番，而且缩短了生产周期，加快了资金周转，大大降低了成本。此外，实行以定额成本为主的风险、股权承包制，有效控制和降低成本费用，从而取得了在行业中成本领先的地位，铸就了企业的竞争优势。坚持以人为本，发挥员工潜能。为了有效组织生产要素，以最少投入获取最大产出，“杭叉”先后制定了多种制度和办法，从董事长、总经理到每个员工，都无一例外接受其约束和激励。 　　在用人上，他们打破干部、工人界限，层层竞聘、层层负责，能者上，平者让，庸者下，为每个员工都提供了挑战性的岗位，使其潜能得以充分发挥；在分配上，他们按“三个倾斜、拉开差距”的原则，对生产工人、营销人员、科技人员、管理人员等，根据不同情况采取不同的分配模式和奖励形式，如对生产工人实行计件工资制，对科技人员实行项目招标负责制，贡献突出的还奖励住房、股权等。如今，“杭叉是我家，家要容大家；杭叉是我家，家要靠大家；杭叉是我家，家要为大家”，已经成为“杭叉”的企业精神，而品牌工程、形象工程、凝聚力工程，则成了“杭叉”的企业文化。