经验五：隐形冠军靠全球化实现增长

　　专注当然也是会有自己的弱势，也就是你的市场会比较小，他们怎么样把市场做大呢？不是进行多元化，而是通过全球化，所以这是第二大支柱。他们把专注力和产品的专业知识和全球的销售营销结合在一起。

　　我们看一下凯驰全球清洗机领域的领导者，它70年代的时候就开始全球化，然后每年开一到三个分支机构，现在他们在60个国家有100个分支机构，未来他们希望公司的足迹能够覆盖所有的联合国国家。非常重要的一点就是，这样隐形冠军就能够直接接触到他们的客户，他们不经过进口商、经销商和各种各样的代理，他们直接就能够接触到市场，接触到客户。所以说他们全球化，刚开始的时候，要规模比较小，要管理层国际化，必须要把英文作为官方语言。

▲ 各类公司研发投入占比比较

▲ 每千名员工拥有的专利数量/单个专利所需成本

　　经验六：创新和贴近客户是隐形冠军最大优势

　　创新首先是需要投入的，隐形冠军跟普通公司或者和全球100强的企业相比，他们在研发上的投入更多，是一般公司的两倍。从每一千名员工拥有的专利数量来看，隐形冠军的企业每千名员工拥有31个专利，而大型企业只有6个。所以他们单位员工的产出率要比一般的公司多出5倍，而且专利的成本只是一般企业的1/5。

　　隐形冠军企业和大型企业之间在创新方面的巨大区别在于，把技术和客户需求相结合，这是非常重要的，也就是说你不仅要开发产品，而且要通过技术更好的满足客户的需求。隐形冠军当中65%的企业都认为他们很好的满足客户的需求，而且把客户需求和技术相结合，而这一点当中，只有19%的大型普通的企业才做得到。

　　所以是要为客户创造价值，那些隐形冠军企业的战略是价值主导，而非价格主导，并且他们不仅仅是产品非常优秀，服务也非常优秀。贴近客户也是隐形冠军显著的优势，88%的隐形冠军说这是他们最大的优势，我们发现38%的隐形冠军的员工经常接触客户，而大型企业只有8%，所以贴近客户是非常重要的。

▲ 各项竞争优势的重要性比较

　　经验七：隐形冠军企业有高绩效的企业文化

　　隐形冠军的员工们一个人能干好几个人的活，这样他们的员工才比较少，这就是生产率，如果你的员工非常多，会降低生产率。另外这些企业都有高绩效的文化，高业务的素养，人才流失率很低，而且对于这些隐形冠军来讲，在职的培训是非常重要的。

　　他们的学徒期的员工占比是9%，而德国平均企业只有6%，也就是说他们花更多的时间在职业培训上，只有这样，他们的员工才具有更高的业务素养。

　　另外十年前和现在大学生的比较，现在大学生在企业当中所占的比例更高了，如果你有很高素养的员工，接下来就是要留住这些员工，在隐形冠军的企业，隐形冠军离职率只有2.7%，而德国的平均水平是7.3%，而美国非常高，高达19%，所以你如果招聘到好的员工，一定要留住这些员工，有些人生病了，他们离开一个星期就回来了，但是如果人们离开了你的公司，他们就会把他们的专业知识和客户关系都带走，对公司带来损害。

　　领导层在原则上要说一不二，在细节上要高度参与，在执行的时候灵活性要高。领导者掌权时年纪较轻，而且在这些公司中，高管中女性占比比较高，在位时间比较长，隐形冠军中这些领导者的在位时间是平均20年，而西方大型企业平均只有5.2年。

▲ 员工流失率比较