但真正实现柳工较为系统性突破的节点在2006年。此前的2003年，曾光安在一次偶然机会结识了时任CNH全球建筑设备运营部、亚太地区董事的大卫·闭同葆(David Beatenbough)，柳工称其为老闭。曾欣喜地发现此人具有深厚的技术背景，就试探性地邀请其加盟，遭到婉拒。但经过三年时间，曾的诚意终于打动了老闭。2006年，老闭正式以总裁助理角色加盟柳工，彻底改变了柳工研发系统和理念。

最核心的改变是全面丰富了中国人对研发的理解。老闭将国外普遍的设计技术原理如力学分析、流场分析等引进到柳工，购买测试设备并加大对产品测试手段的投入，并结合他在国外研发经验和国外大公司先进的研发体系，推出了LDP柳工产品研发流程。这在柳工技术研发历史上具有里程碑意义。

　　简单地说，LDP流程分5个环节。首先进行市场调研做出产品的可行性分析，然后回顾上一代产品出现的问题，怎么解决，再到产品设计，各种验证，产品发布及产品批量之前的工作，每个环节都有严格评审，极大地规避了产品失败的风险。这种由市场倒逼产品的研发模式，彻底颠覆了之前国内企业先做产品再去打市场的传统产品研发定义。

直观感受是解决了很多重大技术难题。如柳工此前生产挖掘机的大臂出现过多起断臂现象，这是很严重的问题，一直无法解决。但老闭先从力学角度分析，很快就解决了这个问题。特别是此前被绝大多数国内企业忽视的产品测试阶段，柳工也加大了力度。如以前一个新产品发布之前最多用两台机器进行试验，而且试验时间较短。现在是每个新产品需要20台机器同时在不同的环境，通过一年时间进行测试，合格后方能进入市场。

曾光安说：“研发不是投入的问题，关键是方法。找不到方法就是烧钱。”他表示，很多研发内容和流程在国外是被写进教科书的，中国人在学校里学过，但到了工厂就丢掉了这些。不仅如此，在测试上中国人嫌烦，马虎应对测试流程，结果是无穷无尽的麻烦会随着产品投放市场一起到来。

　　好处显而易见。2011年12月20日，经过两年多时间，8轮方案调整，近80次的测试，柳工历史上第一台拥有自主知识产权的CLG856III超低噪音装载机成功下地。这不仅让柳工装载机降噪水准绝对领先国内企业，而且接近了国际一流水平。同时，在挖掘机上采用了柳工专有发明专利的控制技术，全面提升了控制性能。还有项值得柳工炫耀的技术是，以前GPS是单独装在机器上，容易损坏或被拆卸。如今，采用分布式CAN-BUS总线网络技术，实现了控制器与GPS集成的功能。从而达到从技术层面杜绝老赖用户的产生，反过来又支持了融资租赁营销模式的进一步拓展。

　　为了适应新的全球化战略的实施，柳工在今年初开始更新研发体系。成立中央研究院和由事业部管理的装载机、挖掘机、起重机、液压、传动等11个研究院、所。由中央研究院搭平台，统一研发软件、研发管理思想，统一使用LDP研发流程，由各个事业部负责具体项目推进，目标直指国际一流产品水平。

罗维提醒“技术超越需要耐心”。他表示，用10年时间，在技术上赶上欧美一流企业水平这是大话。技术研发是需要有个积淀的过程，但通过日韩工程机械企业的发展过程也可以看到这绝非梦想。

　　这可以理解为柳工为什么实施海外并购的主要原因。曾光安说：“从2008年到现在都是抄底欧洲的好机会。反过来，假如中国经济下滑，也是国外企业抄底中国的好机会。”柳工需要做的是未雨绸缪，通过海外并购的方式缩短让自己强壮的时间表，这是一条捷径。

　　但从旁观者角度来看，技术上的系统性改进，海外营销网络布局的完善以及柳工输入到HSW的员工激励机制等，这一系列柳工颇为得意之作都是作为一家成熟跨国公司的必修课。尽管柳工也认识到，与狼共舞的最佳选择是把自己也变成狼。不过接下来，它仍需用时间正面回答如何让HSW盈利的问题。