柳工面临的情况也不乐观。HSW公司成立于1937年，其产品销售主要面向前苏联阵营。但随着前苏联的解体以及全球金融危机的冲击，HSW随后就陷入亏损的尴尬境地，其管理层和工会的矛盾也日渐突出。更为不妙的是，一贯以强硬姿态出现在中国企业谈判桌前的欧洲企业工会，不愿接受柳工开出的价码—已经颇具诚意的四年半的就业保障期限，柳工的前提是要实行绩效考核制度，而且每年都要淘汰不合格的员工。

　　敢冒收购失败的风险，柳工显然另有底牌。柳工总裁曾光安告诉《环球企业家》：“柳工对海外市场理解绝不亚于任何公司。”柳工在海外市场拥有236个经销商和代理商，11家子公司，38个办事处，在115个国家有业务。其在海外市场连续6年保持平均40%的快速增长率。在营销策略和海外价格体系制定方面，柳工都是引领整个行业的企业。

　　柳工对自身管理模式颇为自信。曾光安表示，任何国际化管理理念和方法在柳工都能找到，柳工实质是一家名符其实的公众公司。他说：“1999年我们是行业最不盈利的企业甚至是亏损的公司，但到2003年变成了装载机行业最盈利的企业。这就是我们的秘密。”挑战或正在于此，这家中国工程机械行业的老兵如何在HSW复制一套中国式的管理模式？

 一波三折的收购

2010年2月28日，柳工总部。

　　一大早，柳工国际营销事业部总经理罗国兵就赶到了办公室。尽管已经多次看过了有关波兰出售HSW公司的材料，但他还是忍不住又仔细看了一遍。作为柳工国际事业部的一把手，他知道一会儿召开的公司紧急办公会将极大地影响柳工国际业务的未来。

　　在装载机行业，中国市场几乎占到全球市场份额的一半。但技术瓶颈、销售成本以及成为国际化公司必须的全球布局，都要求柳工必须尽快在海外市场有所建树。显然，最佳途径就是海外并购。事实上，柳工从2003年就制定了三步走的原则。首先做好国内市场，然后做好海外市场营销网络布局，第三步也是至关重要的一步就是海外并购计划。

　　现在，机会就摆在面前。当天上午9点，柳工决策层面对所有在总部的总监级以上的高管，抛出了准备和HSW接触的想法。但没想到的是，不少人对此表示了担心和疑虑。最核心的问题是，没有海外并购经验的柳工能否消化HSW？

　　但留给柳工选择的余地也并不多。俯瞰全球，北美、日本、中国、欧洲这四大板块为主要的工程机械企业所在地。欧债危机给了中国企业抄底欧洲的机会，但要从战略匹配上看，在一个低成本的欧洲核心地带，找到一个拥有多项世界级技术的公司并不多见。特别是从管理机制到工厂构架，HSW与高速发展前的柳工也很有相似之处。显然，收购HSW无疑是柳工的最佳选择。曾说：“如果收购双方在战略上不能协同，那就等于你拿钱给别人花。”