打造百年杭叉
——浙江杭叉工程机械股份有限公司的核心竞争力

　　“江南好，风景旧曾谙。日出江花红胜火，春来江水绿如蓝，能不忆江南。”
　　白居易的一首《忆江南》写尽了江南的美景，把一个娟秀、柔美的西湖活脱脱的展现在世人面前。杭州从古至今都保持了它特有的景观特色和浓郁的人文气息。此次的杭州之行虽然没能一睹西湖美景，但整个杭州给记者留下了深刻的印象——朴实而不失华丽、静谧中又有一丝喧嚣、厚重却带有一丝浮华…
　　浙江杭叉工程机械股份有限公司（以下简称“杭叉”）的前身虽然是一个老国有企业，存在着诸多国企共有的问题。但杭叉领导团队头脑十分清醒，深知一个老国企的改革不可能一步到位。因此，整体改制后，改革创新的步子一刻未曾停过，杭叉以市场为导向，让用户满意为宗旨，以跻身世界物料搬运设备制造企业前十强为目标，在经营理念、制度和机制、组织和体制、技术和产品、营销和服务以及企业文化等诸多方面进行了有深度的永续创新，从而在激烈的市场竞争中形成了杭叉独特的发展模式。在2000年初就将企业整体改制为职工控股、经营者持大股、国家参股的有限责任公司，2003年进一步改制为股份制企业。这个中国叉车行业最早的改制模式，使杭叉成为引领行业改革的领头雁，同时也奠定了杭叉日后逐步形成特色发展模式的基础。
　　浓郁的企业文化
　　拥有50年生产历史的杭叉在企业文化方面有着极为深厚的积淀。经过几十年的风雨磨砺，杭叉已经成为今天中国叉车行业的旗舰企业。在公司几十年的发展里程中，始终把企业文化建设作为大事来抓，每年定期组织员工举行技能比武、组织春秋游活动；并在公司辖属子公司之间展开业务大比拼，不但成功营造出和谐向上的企业氛围，增强了员工凝聚力，更利于保证公司战斗力及竞争力。
　　可以说杭叉已经成为中国叉车行业的一个范本，其前身作为一个典型的老国企，为国内众多需要进行体制改革的国有企业提供了一个体制改革的范本；作为一个改制后的股份公司，又为许多民营公司提供了一套切实可行的发展模式；而作为一个叉车生产企业，已经跻身世界物流搬运设备制造商前十六强的杭叉实实在在地为中国叉车行业树立了一面旗帜……
　　打造HC金字招牌
　　“为用户创造价值”是杭叉HC品牌的精髓。为实现这一目标，公司十分注重满足客户需求，这也成为他们企业存在和发展的根本理由。改制前，杭叉40余年国有企业的历史积淀，形成了“以厂为家、诚实守信”等许多好的文化传统；改制后，企业成为全体员工的“命运共同体”，使传统文化由过去对政府负责转变到对用户负责，注入了与时俱进的新内涵，形成了创新为灵魂、诚信为基石、“三本”（质量为本、成本、人本）为基轴的核心理念，铸就了“杭叉是我家，家要靠大家，家要容大家，家要为大家”的大家庭式文化。
　　2006年公司开始筹划建设占地面积为516亩的浙江杭叉工业园项目，一期工程破土动工，计划2008年实现竣工投产，预计达产后将形成年产叉车6万台的生产能力，公司销售收入将达到60亿元，并实现利税超过4亿元。建设中的浙江杭叉工业园将有9家生产性子公司入驻，预计将建设4条装配流水线、1条整机检测线等先进工艺装备。公司将运用物流和信息技术建立高效快捷的配送中心，加大力度提高生产信息化水平。杭叉的目标是将浙江杭叉工业园建设成为国内领先、世界先进的现代化物流搬运设备研发生产基地，为实现公司早日跻身世界物流搬运设备制造商前十强奠定坚实的基础。
　　坚持塑造HC产品的文化内涵
　　当今，市场竞争已进入品牌竞争时代，品牌不仅是一个企业核心竞争力的综合体现，而且是赢得市场、取信用户、做长做久企业的“长寿基因”；品牌更是一种资源，本身有巨大的价值而且可以经营。在国际产业重新洗牌中，一流企业定标准，二流企业卖品牌，三流企业卖技术，四流企业卖产品，五流企业就卖厂房、资源了。因此，在2000年杭叉整体改制成功后，除了重视“国家银质奖”这块金字招牌历史积淀的品牌效应，也重视创新、发展、充实、丰富HC品牌的内涵，并以把HC叉车品牌打造成中国的民族品牌，作为企业发展的长远目标和重要战略。
　　杭叉就是靠HC品牌的魅力，注入资本、技术、产品、管理等要素来经营的。杭叉的董事长赵礼敏说：“在市场竞争十分酷烈的今天，打造HC品牌，要靠过得硬、叫得响的产品实体，更要赋予特有文化内涵的灵魂情感。没有文化内涵的品牌，不可能积淀成在国内外市场有影响力的品牌，再好的产品也难以叫响。” 因此，他们始终不渝地坚持从三方面抓好HC产品实体。一是抓好源于市场、引导市场、创造需求的研发。近几年杭叉投入巨额资金，积极做好新产品开发和老产品的改型，同时还能为特殊用户快速设计、生产特殊需求的产品。二是抓好技改的同时，对内及时调整生产结构，对外不断完善供应链，大大提高了工艺装备水平，扩大了生产能力，形成了柔性化的敏捷生产模式。三是抓好质量和成本控制。在研发、制造、供销的全过程中，严格贯彻ISO9000和ISO14000标准体系，实施以质量和目标成本为核心的承包责任制，推动不断改进和创新，保证了HC产品在性价比上有较明显的竞争优势，这也是国内外竞争对手难以仿效的。
　　人才是取胜之道
　　企业核心竞争力是企业内质中知识、技术、技能、制度、机制、管理、人才、文化等资源的有机融合，是企业长期积累、整合形成的一种独特能力。其外在表现为旺盛的市场拓展能力、超前的创新能力、较高的赢利能力和强劲的持续发展能力。基于这一认识，杭叉进行了两次改造重组，为打造企业核心竞争力奠定了制度和机制基础。同时在充分发挥积淀40余年的技术、管理、人才等优势的基础上，针对叉车行业的市场竞争态势和企业优劣长短的实际，采用了"市场拉动式"的方法，打造出了企业新的竞争优势。
　　杭叉始终以市场需求和用户满意为出发点和落脚点，把市场作为培育、打造企业核心竞争力的惟一坐标，始终坚持以市场占有率为第一经营目标，建立了相应的营销服务体系。在全国先后组建40多个直属销售分子公司，设立了130余个特约经销服务网点；通过培训和竞聘上岗，建立了一支200多人高素质营销队伍，从而形成了组织健全，布局合理、信息畅通、反应灵敏的营销服务网。凭借这个体系，使叉车国内市场占有率从2000年的13％提高到现在的三分之一左右。在开拓国内市场的同时，按照“市场分区、客户分级”的原则，积极开拓国际市场，与一些颇具实力的代理商建立了贸易关系，产品远销欧美等国，出口达到公司销量的30%以上，在行业中处于领先地位。当然，市场竞争说到底是人才的竞争。要持续提高和保持市场占有率，必须从根本上提高人的素质，激活每个员工的潜能。杭叉在两次改制中健全和完善了法人治理结构，在按上市公司要求进一步规范、强化了制度管理之后，通过竞聘上岗、培训学习、薪酬制度改革等举措，凝聚和激励员工为杭叉多做贡献。杭叉改制后，在人员精简、未做大的投入的情况下，七年时间叉车销量从2000台增长到2006年的27028台。以较少的投入获得了较大的产出，实际上就是对资源有效整合的结果。核心竞争力的本质是有效整合营销、研发、产品、理财、管理、文化、人才等一般竞争力。杭叉这样做了，并产生出了放大的结果。市场竞争成败有时不完全取决于资源的多少，而在于整合，在于有效利用。
　　此外，企业领导班子成员，特别是主要领导班子成员有没有核心竞争力的观念，对培育、形成和提升核心竞争力至关重要。几年的实践证明，杭叉的领导班子比较早的了解并确立了核心竞争力的观念，因而能根据企业的长短优劣，对企业核心竞争力进行准确的定位，并有目的地培育、提升企业的核心竞争力。我们把核心竞争力作为企业发展战略的一项核心内容，融合于企业发展的战略之中，又将其用于指导企业的经营实践。经过这种螺旋式的反复实践、反复整合，来构筑杭叉的核心竞争力。
　　在2006年所取得的辉煌成就基础上，杭叉做好了2007年放手一搏的准备，1-6月主营业务收入、利润指标以超过40%的速度增长，再次创历史新高。此外，为谋求企业更长远的发展，规范公司运作模式，杭叉股份积极开展资本运作，加快融资步伐，以进一步在提升企业综合实力的同时提高核心竞争力。