北京现代的成绩报告单

　　从北京现代列出的成绩单中可以看出，从2003年－2005年，3年时间北京现代跨越了三大步。这期间，叉车的单月销量也同步上升，2003年11月北京现代的月销售量为100台，2004年8月为200台，从100台到200台用了9个月的时间；2005年6月，月销售量再次攀升，达到300台，从200台到300台用了10个月；到2006年3月，单月销售量已突破了400台，这期间仅用了9个月的时间。今年一季度北京现代销售叉车865台，同比增长56%，北京现代预计，以这样的速度发展到2006年末月销售量可达到500台。
　　现代重工在中国市场的第二枚棋子开始发挥作用了。
　　但是，漂亮的成绩报告单背后却隐藏了许多鲜为人知的故事。
　　虽然，常州现代已经为现代挖掘机在中国市场攒足了人气。但是，4年前，中国用户并不买小型挖掘机和轮式挖掘机的帐，更别提在中国市场名不见经传的现代叉车了。在此环境下，北京现代开始向中国市场发起了第一轮进攻。
　　在中国做企业要明白哪一部分是主流用户，在品牌定位、产品结构设计、价格设计与市场运行时，也要考虑与主流用户的吻合度。人们用橄榄形比喻发达国家的市场形态，而用葫芦形比喻中国的市场形态，也就是说中国市场的主流用户大多集中在底端，而发达国家的主流用户大多集中在中端。北京现代的目标市场正是“葫芦底部”，而进攻这一市场的秘密武器就是高性价比的产品。用国产机型的价格可以买到合资品牌的产品，这一招在以价格为主导的中国市场果然奏效。这与韩国现代集团的其它业务进入中国市场时的切入方式完全相同。2003年，北京现代初战告捷，当年就销售挖掘机和叉车1700余台，实现了很大的突破。
　　更大的突破还在后面。北京现代在公司刚成立的头两年，叉车销售较多依赖于挖掘机代理商，但是由于叉车的客户群与挖掘机有很大的不同，效果并不理想。2004年，李相祖调任北京现代总经理后，果断地采取措施，重新建立叉车销售渠道，开发有潜力的，对叉车销售有很强欲望的代理商，2005年又取消了挖掘机代理商的叉车销售权。从并网销售到分网销售，北京现代从渠道入手发起的第二轮进攻，效果见立竿见影。虽然叉车代理商的数量从最初的52家减少到33家，但叉车的销售业绩却大幅增长。2004年现代叉车销售达2218台，增幅达176%，2005年销售叉车3131台，同比增幅41%。同时，现代叉车代理商的实力不断强大，2003年，北京现代的叉车代理商叉车年销售量超过100台的只有3家，到了2005年已达到8家，预计2006年将达到12家，并且，代理商的数量将进一步增加。
　　在李相祖凭借数字赢得尊敬的同时，现代品牌也在经历新的考验。
　　北京现代虽然也向中国市场提供由韩国原装的挖掘机和叉车产品，以及由总部提供关键零部件组装的产品。但是，在中国生产的叉车产品基本采用中国市场的配套供应体系（北京现代的挖掘机产品关键零部件仍然由韩国总部提供）。困扰国内整机生产厂的零部件质量问题也同样摆在了北京现代的面前。据北京现代的统计，其产品70%以上的故障率源于配套件质量。如此严重的形势，北京现代不敢轻视。李相祖也认识到，低价策略很难维持现代的长远发展。他说：“世界上大部分的知名叉车企业都已到了中国市场，中国本土企业也正努力发展，在这样激烈的竞争环境中，要想立足，仅仅用价格来吸引顾客是不行的，要对产品和品牌负责。我们已经完成了第一阶段的目标，在此基础之上，北京现代要在更高的目标驱动下前进，不仅要与对手在价格上竞争，还要在质量和服务上竞争，而战略调整是竞争的必然之选。”从2005年开始，北京现代果断地进行战略转型，将此前以价格竞争力优先的销售策略转变为品质和售后服务领先的竞争策略。这一次他们将进攻的矛头对准了自己，北京现代要打一场“现代品牌保卫战”！
　　北京现代的叉车配套商有100多家，但有90%以上的配套是由中国本土供应商提供，虽然，也有一些韩国配套件企业跟随现代来到了中国，但数量有限，只占北京现代的配套体系的1%，而用户反映强烈的质量问题都集中在本土零部件供应商那里，怎么办？
　　对于本土供应商的质量问题，有些主机厂选择了完全放弃，而有些则选择了引领他们去改变，让他们从改变中品尝到前进的滋味，北京现代属于后者。李相祖经常把配套厂的有关人员召集到北京现代，告诉他们在需求量方面北京现代是有保证的，也要求配套商在质量和价格方面有所保证，并派专家和技术人员与外协厂一起寻找质量问题的根源，协助攻关，制定出切实可行的改进办法。2006年，被北京现代定为了“质量革新年”，并列出了若干个整改项目。
　　据最新消息，叉车类产品中被用户抱怨最多的30多个问题，在今年一季度已彻底地解决了，北京现代又重新在市场中找回了信心。
北京现代的新攻略
　　2006年4月14日，北京现代召集代理商及新闻媒体举行了叉车新产品发布会，并宣布：今后每个月推出一种新产品！
　　李相祖说：3年来，北京现代做好了基础准备，2006年对北京现代来说是非常重要的一年，是可以进行第二次跳跃的一年。不管是挖掘机还是叉车，能够在中国销售的车型，今年都要开发出来，以这些机型为基础，就可以大规模进入中国市场。
　　算起来，这已是北京现代对中国市场发起的第三轮进攻了。前两轮的进攻均已达成目的，第三战成功的关键何在？对质量不遗余力的改进固然重要，但更重要的是北京现代的产品能否如期研制出来？
　　回眸过去3年，北京现代新品层出不穷，从2003年时的22种叉车产品，到今天已累积有40余种产品，平均不到2个月就有一款新品推出，这样的速度需要怎样的研发支持呢？
　　秘密就在现代重工特有的改进型研发！
　　现代重工是个善于学习和创新的企业。30年前，现代重工的工程机械和叉车生产还主要依靠引进欧美技术，这之后他们用了10年的时间充分消化吸收，到了1980年代，现代重工就已具备了自主研发制造能力。
　　如果再看一下北京现代的现任掌门李相祖的简历，就会更加明白现代重工对中国市场的一番苦心。1978年，李相祖毕业于韩国理工科最高学府－汉阳大学。同年，他加入到现代集团，在韩国现代重工建设装备部工作了近30年。先后从事和负责过挖掘机、装载机、叉车这三类产品的相关工作，了解每个产品的工艺工序和生产流程。不管是原材料的采购，还是生产计划的制定，以及产品下料切割、装配、检验等工作都从事和负责过。可以说他目睹并亲身参与了现代重工发展工程机械及叉车等产品的全过程，把这样一位全才放到中国市场，现代本部的用意不言自明。
　　事实也正如现代重工本部所期望的那样，2004年，李相祖从韩国现代本部来到中国时，不仅带来了创业的激情，也带来了3家配套件合作伙伴：下料切割配套商、门架供应商、挖掘机驾驶室供应商。李相祖说：“当时邀请这3家合作伙伴到中国创业，是出于能及时供应零部件的考虑。因为如果在中国寻找这三类零部件配套厂进行配套，他们之间的距离非常远，不能保证及时供应。我对他们说：‘和我一起到中国去创造一番事业吧！’，他们就来了。”从这里可以看出，李相祖对供应链的理解和掌控能力，以及他个人的号召力。
　　李相祖履新时，当时韩国本部的上司也来到了中国，在中国呆了5天，临回国前非常担心地对李说：“叉车的生产我可以帮助你，但是叉车经营你是否行？今年的2000台目标你能完成吗？”因为他知道，李相祖虽然熟悉生产制造和研发，但从未接触过营销。李相祖告诉他：“你放心回去吧，2000台没问题！”。果然，北京现代不但完成了目标，还超出了本部的期望。而且，李相祖首先就是从营销渠道入手拓展了市场。从这里又能看出李相祖是个善于学习的人。
　　但是李相祖也承认，北京现代每月开发一个新品是非常不容易的。但他说：“即使非常不易，也要克服。”
　　现在，北京现代的基本车型均以本部车型为基础，由李相祖和从韩国本部派遣的技术部长一起，针对中国市场特点，提出改进和调整思路，并由中国的技术人员进行具体的调整和改进。这正代表了现代重工在中国的扩张模式，既在中国的战略区域市场选择有一定规模的企业，进行合资，并控股经营，利用中方的厂房及政策等本土优势，在现代重工原有的产品平台上针对中国市场进行改进型开发，从而快速向市场输出具有很强性价比的产品，进而实现与中国市场的完美嫁接。

一切皆有可能
　　李相祖曾说：要用5年的时间完成常州现代10年的历程。
　　按照这一目标，北京现代必须快马加鞭。北京现代对自己要走的路非常明确，并正以超出行业的平均增长速度在前进。北京现代副总经理杜跃熙在媒体见面会上也强调：北京现代经历了开拓市场和内部打基础的3年，从“十一五”规划开始，北京现代将在今后的5年当中，把我们的叉车、挖掘机、装载机等产品提升到更高的层次。从2005年的销售收入来看，我们的叉车的贡献率已由成立之初的不足5%，达到了20%，这一数字说明，我们的叉车代理商在开拓市场方面给了北京现代较大的支持，我们也将一如既往地支持代理商，在产品结构调整中把产品型号和吨位做到更加系列化，力争在“十一五”规划结束前，叉车生产达到1万台的能力。把挖掘机产品做到从过去的5t－45t，重新调整为从3t－17t的小型化。我们将进一步提高产品质量，加强服务，把北京现代的产品做得更优。
　　外界对北京现代的这一目标表示怀疑，因为以北京现代目前的资源能力，达到预期目标有一定的难度。对此，李相祖说：“产能问题就看你如何理解了，从无到有的发展过程是任何企业都会经历的。人的力量是非常强大的，人具备思考的能力，只要想到了一个可行的目标，就可以达到。北京现代2002年9月开始合资生产叉车，当时生产的89台叉车是以汉拿的销售网络销售的。第二年，现代接管后销售了804台，在后来的发展过程中，北京现代的员工增加的很少，而产量和销量却增长了很多。”李相祖认为中国企业的效率普遍比韩国的低，与刚成立相比，北京现代产能提高7倍，才能在竞争中存活。他说：“能否达到1万台，并不重要，重要的是要在中国市场占有十分之一的份额”。
　　目前来看，北京现代正朝着这个目标迈进。

北京现代的梦想板