AI 和文本分析

第二个例子来自文本分析的背景。“大多数物流公司都可以分配给中型公司，其中数字化的想法是将纸张转换为数字文件。”Leveling 说纸张作为信息的载体仍然存在，你仍然必须非常认真地对待这一点。“我们现在可以使用AI 来识别我们当前拥有的文档类型。或者也可以识别文本模块，例如电子邮件地址。然后机器学习可以将这些信息放入上下文中。通过机器学习，我们可以收集信息”。

（4）确定性规划和模拟正在缩减并被数据分析所取代

“确定性规划正在大规模缩减——有趣的是，模拟也正在大规模缩减并被数据分析所取代。”德国柏林工业大学技术与管理学院物流主管兼董事总经理Frank Straube 说。

他说：“生产、物流和数字化’主题非常重要，因为在德国，我们通过工业和物流获得了34% 的附加值。这是欧洲平均水平的两倍。我们是一个全球联网的工业基地，这就是为什么数字化是一个如此重要的话题。”

数据分析变得越来越重要

“技术供应商说他们已经完成了数字化的准备工作。然而：没有人仅仅通过购买技术就拥有竞争优势。”Straube 解释道，我们目前正处于物流向增值网络、网络化对象转变的门槛上。确定性规划将被大规模缩减——有趣的是，模拟也将被大规模缩减并被数据分析所取代。

还通过AI 技术提供更多服务

等级制组织继续发展为灵活的组织。客户利益也将发生变化。也许客户不想再买卡车，他需要500,000 公里，或者他不想再买钻头，但需要在墙上打个洞。

“适应能力”这一课题在未来也将发挥重要作用。这已经存在于服务提供商（LSP = 物流服务提供商）中。Straube 解释说：“我在我的全球生产网络中有一个空闲位置，我必须在那里生产。所以我必须灵活地、分散地转换供应商计划和订单。这涉及自学系统和实时可见性。”

生产物流需要强大的计算机和机器人

然而，Straube 还指出：“我们将忍受没有所有数据、所有容器数据等。然而，我们必须创建数字化、无故障的物流。这将在机器人技术、流程自动化的帮助下发挥作用，以及算法，前继关系- 可以打包数据以及可以在云中管理的某些分析。但是必须满足两个先决条件：“要接受在云中工作，您还必须披露限制和问题——有时是在很短的时间内。这需要准标准和准规则。”

（5）中型公司如何应对数字化和AI ，困境是什么？

“这使我们能够完全自主地解决80% 的简单日常业务，同时通过人工智能和数据评估创造附加值，以解决20% 的更复杂问题。”SCM 负责人Christoph Pieper 说Winkelmann Automotive 的物流。他说：

“我们是中型公司，比我们的客户小得多，有时也比我们的供应商小。Winkelmann Automotive 公司所做的一切都与内燃机有关。竞争越来越激烈，尤其是在汽车行业。此外，目前存在贸易壁垒. 我们现在越来越多地看到市场在微观时期变得更加动荡。我们也必须对此做出反应，整个事情归结为这样一个事实，即我们必须通过增加动态带来更大的灵活性- 但随着相同甚至更好的效率，才能在市场中生存。”。

通过AI 提高竞争速度

Pieper 说：“我们对内燃机很熟悉——我们的十个产品中有九个在全电动汽车中是多余的。我们今天必须调整自己，这样我们才能在未来继续存在于市场上。”但数字化如何提供帮助？数字化本身并不能解决问题，但它可以帮助我们，因为我们能够收集大量数据。以今天的计算能力，也可以处理大量数据，所以它也是关于大数据的。我们正试图通过使用人工智能在竞争中提高速度。这并不能解决问题，而是创造了优势。“

工厂AI 与数据评估

“通过我们工厂的数字化和流程优化，我们实现了整个处理过程的自动化，我们实现了工厂内整个采购和补货控制的自动化。这使我们能够完全自主地解决80% 的简单日常业务。同时为具有更复杂主题的20% 的解决方案创造附加值。“Pieper 表示Winkelmann 的生产网络遍布全球。但特别是在这里，Pieper 看到了许多可能性。

全球流程控制- 与合作伙伴一起

“如果我现在说我不再停留在我的生产网络上，而是打破各个公司之间的界限——不仅是业务领域之间，而且是供应链方向——那么实际上只有每个人都可以参与。”Pieper 在未来冒险提出一种观点。主题之一是“滚动预测”。他说：“因为我们想要摆脱今天的实时系统并展望未来。因为：我们希望在早期阶段调整产能，以便超过六个月的所有瓶颈- 我们有六个月的预测- 可以由我的团队清理，以便工厂可以简单地继续他们的运营业务，而无需大旅行等。”

使用AI 应用程序从运营业务转变为战略

这就是从纯粹的运营业务到战略的转变。Pieper 说：“所以我们试图打破各个公司之间的界限。某处有相同的系统可以用来解决瓶颈。这在同一家公司目前仍然存在问题——更不用说在其他工厂甚至公司了。我们还应该与其他公司合作制定一个我们都可以共同参与的标准。”

更具活力和可持续性的标准

“当我想创造活力时，标准是问题——如果所有工厂都一样，我可以非常灵活地制造。如果这对我们内部有效，那么我们希望将供应链作为最后一件事。”但如果只有一两个人说他们不能，那么整个纸牌屋都会崩溃。但这正是Pieper 想要避免的。他继续说：“然后你可以模拟搬迁场景、数量场景或初步运行、计划的维护间隔。那就太好了。如果我们现在让我们的供应商参与进来，将所有事情协调起来，从而减少停机时间和特殊旅行……那将是迷人的。”