怎么能才能做到保证资金链的安全，我觉得有3点建议。

第1是大家一定要做好资金的使用规划，一般像我们这种大一点的公司基本上现在做到周计划，日计划。每一天公司的应收和应付要做到什么计划，我觉得就作为在座的大家，一定要至少一个月一次计划，这一个月公司应收和应付的动态管理一定要做好。你没有资金使用计划，那你后面实际上钱收到哪付到哪里根本就不知道了。

第2点，大家一定要做好资金安全池，也就是资金的防火池。就是我们经常讲的一个企业一定要留一笔永不动用资金，像这次疫情爆发以后，为什么很多人以为像大的公司会不会很困难，就是大的公司都做好这样的一个防火池。也就是说，在座的大家每一个企业，你们的日常的经营一个月的经营费用大概是多少？比方房租、人员工资、水电杂费，这叫硬经营费用，至少在一个账户里专款账户里要存上3~5个月这样的一个叫永不动用资金。假如你公司一个月的经营费用，人员工资加房租加其他水电一个月是30万，那理论上说你至少在一个特别账户要存上150万，那是最安全的。三个月90万，只是保守的。这样做来应对极端情况，那么像我们佛朗斯也是一样，我们有5个月永不动用的自己。不管有没有极端情况，都用自己这个资金是存在1个特别账户里面，永远不要动用。即便要动用，要董事长、总经理、董秘、CFO四个人签字，才能动点资金，动多少，什么时间还回来，都要做计划。这就是应付这种极端情况所做的准备。

第3个，为了保证资金链的安全，大家要慎用杠杆，在坐的里面，你如果只是做整车买卖和做服务的好一些，那么现在也有很多老板们在开始做租赁了，叉车租赁业务本身是个好业务，如果大家手上有一些积累的财富，有一些闲置的资金，现在房子也不好炒了，大家买一些叉车回来，如果做一些性价比高的客户，我认为这个投资收益还是不错的。但是有些老板们头脑发热了，看到人家也在做租赁，而自己的客户也要租赁叉车，在没有做任何模型和压力测试的情况下，盲目的去融资做租赁，这个风险很大的。

“骋怀致远阔境新程”-2020年比亚迪叉车经销商大会现场

也就是一个企业一个公司一个老板们要做叉车租赁，那我认为一定要做好你的财务模型，做好你的现金流的压力测试。其实叉车融资，是有财务逻辑的，有讲究的。假设你手上根本没有闲余资金，没有净资产，你盲目地去投资做租赁，这是不行的。比方你的客户要下10台叉车租赁单，要花100万去去买10台叉车回来租赁给客户。而你手上一分钱也没有，其他净资产都没有，你就要去融资。你想一想，现在的融资租赁，应该还款期都是2~3年，应该是3年吧，融资租赁公司不会给你做到4-5年的还款期。现在每一台叉车的租金的静态回收期，很难做到36个月回本了。那就意味着，你每个月收取回来的租金还融资款，就出现倒挂，现金出现倒挂就要出现麻烦。不光叉车租出去以后，还要发生各种服务费用，这对现金流的伤害是非常大的。所以大家在做租赁业务之前，一定要做好模型。就是你要融100万，你得算算你手上有多少净资产，就是现金再加应收减去应付最后算出来的钱。如果你手上有50万，那理论上说就可以去融100万。这样的资产负债率，应该是百分66%左右。要是资产的负债率是50%的话，你融100万，你应该有100万资产的闲钱。所以，大家不要盲目的去用杠杆融资。

前几年，我们行业里面头脑比较聪明的，乱来并加重杠杆。但是，需要补现金流的漏洞时就出现问题。一方面厂家把叉车赊回来，赊回来以后再售后回租，再把这个钱融回来，再补前面的漏洞，这就等于说加倍倍的杠杆在做，这个风险就更大了，甚至会让你万劫不复。所以，这是我给大家讲的第一看，在这特殊情况下，我们要看好自己的钱袋子。

第二个要看的，就看好自己的核心客户。大家都知道客户对公司的价值，这个在座的人都不难理解。因为在座的老板们，基本上个个都是做销售出身的，你们做业务的第一天，就有人灌输给你，客户是我们的上帝，是衣食父母，都知道客户的重要性。在这个外部环境不确定的时候，大家更要看好自己的客户。

“骋怀致远阔境新程”-2020年比亚迪叉车经销商大会现场

针对这个，我也有3点建议，第1越是外部环境不确定性，越是这种经济环境不好的时候，实际上是客户粘性最弱的时候。在经济环境好的时候，大家知道我们做 b端客户，这些企业客户只要交往得法，进入了他们的供应链，一般很难换掉你。那是因为他们之前走很多供应商注册流程，所以一般不会更换供应商。但是，一旦外部环境不好了，像今年这样疫情以后，很多企业直接就硬砍费用，比如叉车租金要砍掉多少，服务费也要砍多少，在这个时候作为老板你必须亲自把客户跟进好，否则上客户就很容易丢失。外部环境越不确定的时候，大家越要把客情关系做好。那第2小点，以往很多老板们已经习惯了业务员去跟客户。那么，在这非常时期，核心客户一定要抓在老板自己手头上。因为，大家知道中国式的客情关系，客户还是认老板。不是要抛开你的业务员，老板跟老板沟通，整个决策链会压的最短，时间反应也是最快，效率也是最高的。所以，我认为你要把你的核心客户抓在手上。即便有100个客户，作为老板的也要亲自去跑到。你要给你的业务员讲清楚，老板帮你去站台，是为了提高你的业务效率，并不影响你的提成，你也不跟他去抢客户。所以也就是说，在这个非常时期，大家一定要把客户抓到自己的手里。第3点就是大家一定要做客户的溢价价值，一般像佛朗斯这种模式是以规模创造效益。因为产品比较标准化。但是，在座的大家基本上都是一个区域内的一个公司，这时候你好不容易抓到一个客户以后，一定要把客户做深做实。也就是说，这个客户你除了做叉车以外，通过老板跟你客户深厚的关系，还可以做更多的其他产品。比方客户里面的货架、卡板之类你也可以提供，甚至物流车都可以由。也就是，说大家一定要纵向发展，也就是说围绕着客户多做文章，多做这样的一些业务类型。

第三看，就是看好自己的核心员工。理论上讲，一个公司里面最大的财富就是你的团队了，尤其是你的核心团队。也就是说，每一个老板们都想身边有几个非常能干的人，而且还是死心塌地跟着我干的人。但事实上，很多时候都事与愿违。有时候同行经常给我打电话，经常就问到我那么多分公司，是如何把员工和优秀的核心人员留住的？是否在打感情牌之类的。我说打这些牌打都没有用，要留住你的核心员工，唯一张牌就是绩效考核。也就是你要给他用平台的方式签订责任制，让这样的人多劳多得，能者多得。那在这里我给大家也有3个建议，就是说留住你的核心员工，老板必须要有三点忌讳，第一就是送干股，这是最忌讳的。以前，很多小老板动不动找维修经理，找业务员，我要给你多少干股，你占30% ，20%的。后面来看，这个都是很大的问题。因为大家的会计基础，整个账目管理相对来说基础比较薄弱。所有的签字都不在他们手上，作为老板你很难把你整个一年的利润完整的反映出来。他给他30%的干股，到年底的时候他有很大的期许，他认为这一年老板们应该赚到很多钱。因为，他只看到你赚钱的东西，你亏损的东西，你付费的东西，他根本看不见。到年底的时候，他会感觉到你一年至少翻了500万，你最后告诉他只赚了100万，分他30万，他肯定不满意，不满意以后情绪就来了，实际上为未来就埋下了很多陷阱和地雷。

所以，一不能送干股，二不能给你的核心员工画大饼，乱承诺。

我们有的老板呢比较精明，年初就是说我一年发你多少保底工资，年底做好了给你送一台宝马车，给你购置一套房子的首付。到最后的时候也是一样，一年做下来，你的拍档期许很高，但是你有很多难言之隐又不能兑现，这样工作就没办法做了。所以，基本上你应该给他就是一个月，所以我们讲的绩效。就是每个月绩效，该发给他的就发掉，不要乱画大饼乱承诺。

那么第3，就是和员工签签订责任制和提成协议，一定要执行到位。就佛朗斯公司来说，所有签这个责任制，以及内部绩效管理制度做得还是比较超前的。我们十几年前就开始了，而且每年都要搞。即便到现在，我都和往年一年，至少要花半个月左右的时间，把所有岗位的绩效责任制都要重新梳理一遍。比如去年一年，有哪些不合理的地方要改掉，那些要增加。签这个责任制，一定要和你的核心员工要相互协商，互相都要确认。比方你和你的业务经理谈好，一个月你做多少销售额，我给你多少个点数的提成，或者你做多少维修配件以及租赁是做了多少，给你多少个点数。大家只要找到一个基准，把账算清楚，这样双方都不会感觉吃亏，算清楚以后确认，最后就是一定要执行。

我们很多老板们在年初，也给员工签了责任制。但是做着做着以后，老板发现责任制在年初签的时候存在不科学。为什么呢？比方说，公司平时给业务员一台叉车提成，销售额的2%，或者毛利的25%给业务员提成。但是，一旦遇到一个大单，或者遇到一个大型设备，甚至卖一台正面吊，价值到了几百万的时候，一看要成两个点，一下子给业务员提成几万块，你心里就舍不得了，这时候就想耍赖，就想改变原来的模式。你已经选择的路，你跪着都要把它走完。就是你年初给业务员签和核心团队签的责任制，哪怕去年没考虑周全，依然要兑现。你在执行的时候，可以跟他交流，告诉他公司即便吃亏，也要给你的提成，这个提成把公司的利润全部都占掉了，但是公司和你签订了这个责任和提成制，公司就这样做到，但明年这个规则，公司可能就要调整了。这样，你来年认为上一年哪些不合理的地方，第二年你就要重新再签订，这样他也会接受。

所以，就是要记得第3点，忌讳你和员工签订的责任制不去执行。这是三看，好钱袋子，看好核心客户，看好核心员工。什么是一练呢？就是练好内功，内功大家听起来就比较简单了，所谓内功就是你的内部管理基础设施，实际上就是你内部的所有管理流程制度系统的集成。

我们经常讲的一个企业最终它是赢在4个关键点，1是商业模式，2是组织架构，3是执行团队，4是内部管理基础设施。内部管理也就是你的公司的管理法律基础。正如人家经常讲的家有家规、国有国法。像华为有华为基本法，我们每一个公司应该制定一个流程制度，让你的员工知道哪些是他该做的，哪些不是他做的。他怎么去做，怎么样做效率最高，一定要写上去。

我们在座的很多老板，对谈单子比较有兴趣，对100台叉车租赁和卖50台叉车非常兴趣。但是，让他安下心来，写员工的工作流程制度，他就没兴趣了。企业要做大，如同盖房子一样，如果你没有基础，你爬得越高，你就房子倒塌的越快。所以我觉得老板们一定要花一点心思，把你公司的内部流程制度制定起来。那些销售额在1000万以内公司，也许老板一句话一支笔一声喊就搞定了。特别是针对销售额1000万以上的公司，尤其要注意。要确定游戏规则，就是要制定你公司内部的规范制度。

我认为，有三个制度和一个系统，大家一定要关注。

所谓三个制度，一是财务管理制度，二个是物管管理制度，三个是采购管理制度，一个系统就是你的办公系统。三个制度中，财务管理制度就是你的入账准则，你至少要有一个财务体系，怎么进仓，怎么出仓，怎么记账，怎么付账，怎么开发票收钱，我相信大家都有。

第二点，是大家经常不关注的物管管理制度。就是你的仓库，怎么放置配件。大家都是搞叉车的，叉车肯定都有零部件，尤其你搞租赁，开展租赁业务，没有仓库那就完蛋了。在三年前，佛朗斯前几年有幸也合伙二十几家小同行。有些小同行，我们在做尽调的时候都发现了一个问题，这些小同行业的老板们业务能力都很强，团队也不错，其实很多问题都是出在没有管理，就是没有内部流程。

我记得有一家很搞笑的故事，有次去参与竞标的时候，某家叉车老板自己开了丰田凯美瑞，他的维修经理开宝马X5。我就奇怪，我说你的维修经理都开这么好的车啊？后来那个老板解释说，服务经理家里拆迁补了很多钱。我说这个应该不可能，他家真有很多钱，不可能在为你6000块钱一个月的工资打工。后来才发现，这个维修经理很大的权力。在他们公司的叉车租赁出去以后，叉车换个电控换个模块，维修经理直接开个白条回来找老板娘报销，而老板自己天天在外面喝酒应酬搞业务。一台叉车租金可能收7000，但是漏出去的配件可能是8000或者9000，还不包括哪些没有账的配件。到最后，怎么说这个公司一个月也有四五十万叉车租金，可是到年底算出来还亏损。所以这个物件管理，就是仓库管理，或者我们把它叫付款管理，非常重要，一定要建立一个制度。

第3个制度，就是你的公司采购购买体系，讲大家都觉得比较容易。比如说我买东西，怎么买？有什么样的一个流程？那么这三个制度中间，采购是老板们所掌握和熟悉的，你自己可以监管。但是对于财务和仓管，一定要请专业的人来管。财务有专业知识，仓管也有专业逻辑。

以上内容，对于佛朗斯来说，我们相对管的比较好而且基础也不错。如果在座老板有需要，我无条件的和大家分享，也可以派人到我们公司培训。

大家现在为了提高工作效率，尤其是对于销售额在3000万-5000万左右这样公司，现在信息化都比较发达，怎么样提高效率，把你的整个团队工作效率提高，一定要有个办公系统。办公系统也就可以把前面的几个流程有效的串联在一起，目的就是为了提高效率。

诸位一定要有自己的办公系统，比方简单一点可以直接采购办公系统软件，复杂点的可以找人编写。有些公司确实体量比较大的，可以用用友的t3和u8，像我们现在已经用NC65了。有了办公系统，所有的流程就会跑在系统的链条上。现在，很多老板还是用微信管理公司。所有人拉个大群在里面，七嘴八舌的聊，这个效率肯定不高，出了事以后你没有痕迹可以巡查。

因为时间关系，这只是我个人的临场做了个对于叉车企业的所谓“急性治疗”，应该是一点浅薄之谈，仅供大家参考。接下来有时间，我还要向大家多多学习。最后预祝比亚迪叉车2020年会能取得圆满成功！祝福比亚迪在新的一年，在毕总的带领下能够再创佳绩再续辉煌！祝各位嘉宾在新的一年里工作顺利、身体健康，祝所有叉车大佬们在新的一年里叉车大卖、生意很火，谢谢大家！

佛朗斯股份创立于2007年，总部位于广州，目前在全国47个城市设有近百家直营服务网点，运营管理近5万台场内物流设备。公司是一家场内物流设备解决方案提供商，针对客户的不同需求提供如场内物流设备租赁服务、维护维修服务、整机及配件销售服务等方面的解决方案。

公司自成立以来，一直致力于为客户提供高效、优质的场内物流设备服务。凭借多年的行业经验和卓越的服务品质，公司在业内树立了良好的口碑，并逐步发展成为行业的佼佼者。在十多年时间里，公司实现了快速的业务增长和资本积累。最终，于2023年11月10日，公司在香港交易所主板正式挂牌上市，迎来了新的发展阶段。

佛朗斯凭借长期深耕于场内物流设备行业所积累的丰富经验，积极培育和引导客户通过租赁服务的方式获得场内物流设备的使用权，凭借物联网创新和数字化驱动的线上智能管理平台，以及遍布全国的服务网点组成的线下营销服务网络系统，真正建立了面向企业“线上+线下”服务的商业模式，最终实现了模式创新。