最后，实现资产的价值增值是客户关系管理的终极追求。但是现实的情况是，并不是所有的资产最终都能增值，对于某些资产我们唯一能做的努力就是让它尽量不贬值，或者说少贬值。对于一些逾期严重并且复苏无望的合同，融资租赁公司要进行迅速果断的处置，劝导客户放弃经营进行承租人变更、回收设备并进行再次融资租赁、对资产进行打包变卖或通过不良资产证券化等手段，快速的回收资金，防止资产管理“冰棍效应“的出现，避免随着时间的推移，租赁资产持续不断的贬值。
3.基于管理成本和效率视点的客户关系管理
　　融资租赁作为一种金融服务，以资本为纽带通过融物的形式完成融资，就业务链条的职责上来讲，逾期超过一定期数且迟迟得不到解决的客户应该交由代理商及制造厂回购，因为对于这些逾期严重的疑难客户，融资租赁公司本身并不具备专业性优势。但是实际上这部分客户也是最消耗时间与精力的，20%的逾期严重客户占据了融资租赁公司贷后管理资源的80%。这其中会产生很大的机会成本，融资租赁公司只能用剩余的20%的资源，去管理那剩余的80%的客户，导致很多时候管控的质量不足，导致一些原本逾期并不严重的客户的还款情况进一步恶化，总的严重逾期客户数量一直在增加，造成恶性循环的怪圈。对于融资租赁公司来讲，坚持管理成本与效率的视点去做客户关系管理主要是要做好如下三点：
　　首先，融资租赁公司一定要清楚自身的链条职责，并用企业大部分精力及资源做好如下常规工作的开展：一是坚定不移地抓好客户的前三期租金支付，让客户形成良好的还款习惯；二是深入控制第一年特别是前六期的回款，抬高客户的“隐性沉没成本”并进一步拉高其违约成本；三是严密跟踪中度以下逾期的客户，以便于快速推动逾期租金的消化而避免情况进一步恶化。对于以上工作，融资租赁公司应该建立标准化的操作流程，并尤其要注重各项工作内容的痕迹化、系统化，以便于作为向制造厂及代理商主张担保回购权利时，厂商系融资租赁公司已经对该单业务履行租金监管职责的见证性材料。
　　其次，对于逾期高度严重的客户而且长期未能推动解决的，融资租赁公司则不必浪费过多的精力，可直接交给回购担保职责的落实去处理。因为对一个专业化的融资租赁公司来说，该承担的应该坚持，该放弃的也不要执着。与第三方的融资租赁公司不同，厂商系融资租赁公司的确需要站在整个厂商的立场上去承担、坚忍甚至牺牲很多东西。但是有些东西是不能迁就的，有些责任也是你能力范围内扛不起的，否则就破坏了游戏的规则，同时也模糊了自身的定位，后面将会有很多问题接踵而至。
　　最后，基于管理成本与效率的客户关系管理视点，要求融资租赁公司必须做好对重点客户的管理，因为这部分客户虽然数量较少，但是影响到整个公司业绩的大局，而单个业务经理对这类客户的管理，从精力上、从能力上可能会存有不足，需要公司从战略层面上采取对应措施进行针对性的管理。而且由于工程机械客户的“裙带性”及“扎堆性”的特点比较明显，将重点客户独立出来进行专项管理，可以实现“管理一个，带动一批”的效果，这样势必能够提高管理效率，降低管理成本。
4.基于客户分类及差异化政策的客户关系管理
　　我们必须客观的承认，在处于工程机械信用销售时代的今天，不是所有的客户都是上帝。我们也必须客观的承认，在处于工程机械行业持续回落的今天，不是所有的逾期客户都是魔鬼。对于上帝与魔鬼，怎么分辨与判定，关键还是在于客户类别的细分，但是我们不能简单的按照客户所购买的设备数量及价值进行A、B、C类的分类，因为信用销售的属性确定了这种简单的分类对融资租赁公司来讲没有太大的现实指导意义。
　　融资租赁公司的运营品质终将取决于租金的回收，这种属性，注定了融资租赁公司的客户分类着眼的应该还是应收租金，要着眼于对应收租金进行定量分析，以便于从数据量化的角度去客观的描述客户的租金还款及租金逾期情况，从而对客户进行直观的把握。定量分析的指标主要有租金偿还进度、租金逾期期次、租金逾期金额、当月租金还款率、过去六个月租金还款率等等。