“我给自己在厦工的表现打80分，当然在别人眼中能得多少分，我无法猜测。”刚在厦工机械股份有限公司任满2年的CEO蔡奎全平静地叙述这个事实，眉宇间略显无奈。

　　事实上，这2年来关于“韩籍CEO蔡奎全+机械工程业60年老国企厦工=？”的议论已在工程机械业内口水多时，最后答案是快速下课？四不像？成功进化？不得而知，只有时间能证明这场联姻会结出什么样的果实，不过有一点可以确认，这是一场无硝烟的战斗，一场外籍CEO与中国计划经济时代的体制产物——地方老国有企业的博弈。这场博弈不仅仅是单纯经营管理方式上的转变，更包括了行为观念、做事方式、组织架构等全方位理念的冲击。

　　作为国内第一位担任地方老国有企业总裁的老外，最后是成为先驱还是先烈，不仅机械行业的同僚在关注，全国各地的老国有企业们或多或少都在看着这场变革。

　　成功，意味着外籍高管能够理解中国老国企的生存方式，能够融入这个复杂的政商江湖并带来真正意义上的推动，当然，这也意味着许多和厦工境况相似的地方国资委下属企业有了条发展的新路子——外籍高管空降；失败，苦果自咽，这段姻缘不仅成为众人饭后笑谈之资，更让可能去借鉴其做法的其余地方老国有企业蒙上阴影——外籍高管空降这条路不靠谱，你看厦工不是刚闹了个虎头蛇尾的笑话。

　　可想而知，蔡奎全身上压力有多大。“厦工的改变只能慢慢来，一蹴而就只是一种奢望。”蔡奎全平静地说道。

　　融入

　　2年前，曾带领“大宇”取得辉煌战绩的工程机械领域“大佬”蔡奎全接任厦工集团CEO时，业内一片哗然，其老部下们更是直劝蔡奎全，“蔡总，这潭水不好趟，人事复杂的老国有企业不是一个外籍CEO能改变的，难度太高。”

　　此话切中要害。虽然厦工历史辉煌——1951年成立的它是国内工程机械行业的探路者，多年来都处于第一梯队；但90年代末期在快速变化的市场大浪和竞争格局中，这家拥有60年历史的企业困于老机制、老观念，有些彷徨，不知路该如何走；同时，在蔡接手厦工之前，厦工人刚经历了原老总被抓的动荡，群龙无首、士气低迷，一度只能羡慕地遥看三一、中联、柳工、徐工等同行高速发展。随后，急于寻贤的厦工大股东海翼集团老总郭清泉亲自登门拜访蔡奎全，请其出山。“当时犹豫了很久，郭先生的善意压力让人无法拒接。同时，这个任命确实非常有挑战性，老国企的问题我早有耳闻。”蔡奎全如此描述当初的那段结缘过程。

　　此后，做出决定的蔡奎全没带任何团队，孤身一人来到厦工，开始切身体会老国有企业顽疾的难缠之处，行事亦一改当年在大宇重工时魄力十足的绝地反击方式。

　　“首先要忍，然后才通。”蔡奎全平静地描述自己融入厦工的思路，“我并不清楚厦工具体情况，所以默默忍耐看了半年，对其进行了全方位的了解；之后也没招聘自己的团队，我开始的目标就是想把原有各自分散的部门协同起来，拧为一股绳，这是CEO应起的作用，而且在中国的企业，用中国的人，做中国的事，这才是正确的思路。”事实上，如果蔡一开始便招聘自己团队，很容易演变成自己团队几个人掌控局面，新旧团队间关系难以协调，矛盾不断，这亦是他最不希望看到的情况。

　　然而，对于一个性格直率、决策执行力极强的人而言，头半年的沉默融入可谓煎熬，不过也正是这半年观察，老国有企业的各种弊端一一呈现在蔡眼中。“厦工人不自信，当时整个企业给我的感觉就是没方向，少梦想，最麻烦的还是企业缺少市场竞争的概念，不了解企业存在于这个市场的意义。”蔡的话用中国式言语来形容，就是典型计划经济产物的通病——干好干坏都一样。

　　之后蔡奎全迅速提出了一个让业内惊讶的远景目标——厦工5年后销售额500亿。事实是，2009年厦工的年销售额还不到60亿，而且以装载机为主的单一产品结构线无法提供更多的盈利空间，同时，厦工营销售后管理团队整个环节上都问题不少。所以对于5年500亿的计划，业内几乎没人看好，甚至有同行私语，这纯粹是新官上任放空炮喊口号。

　　“现在厦工对500亿有个相对具体的操作规划，而当年提的时候确实只是个口号，我想用口号与目标鼓动厦工人的士气。厦工很多员工缺少一种向上之气，这是跟民企三一重工心态上的最大差别，如果这种心态扭不过来，这仗还怎么打？”蔡解释道。

　　除了心态，另一个让蔡奎全挠头的事便是老国企对竞争的理解。

　　“企业上下成本概念很弱，100块钱的零部件永远是100块钱，不会去想把这成本降低到99、98块，我入这行数十年，头回遇到这类情况。”谈到这，一直平静的蔡奎全有些激动了。可以想象，这位在市场经济领域折腾三十年的悍将曾前后经历了大宇开拓日、北美、中国市场，又常年和卡特彼勒等世界顶级品牌斗智斗勇，然后便是遭遇斗山收购大宇，之后又去了特雷克斯，可谓身经百战，行内什么怪事都见过。但即使这样，当蔡看到老国企这不看成本的局面时，也头大如斗。

　　随后厦工的供应商团队、经销商团队、组织架构等体系如一堆程序乱码般搁在蔡的眼前，面对这些问题，他直言，“老国企制度设计得非常好，但在细节执行上，大家却没有责任意识，开会寻找出问题的原因时，相关人士也都是照本宣科地念，让你火都没处发。”

　　沉默片刻后，蔡吐露了他对老国企在企业管理方面的感慨——“架构乱、不规范，领导说啥是啥的惯性使得年轻人积极性调动不起来”。操刀

　　乱，自然要理顺脉络，建立起清晰的架构，随后的2年蔡奎全开始用自己的方式为老国企进行手术、调理身体。

　　2009—2010年间，蔡奎全在组织架构上做“减法”。他把当时各自林立的子公司在组织架构上变成集团事业部机制，并细分设立了装载机、挖掘机、叉车、小型机和配件销售五个事业部，强化目标责任制，希望建立起战略管控模式。