针对集团缺乏竞争概念这一顽疾，蔡开始提出明确的业绩要求，对供应商、经销商，以及内部自身团队加大奖惩举措，提倡阳光采购，并聘用国外专家团队对生产线如何提高效率、改善品质、降低成本进行一系列的专业指导。

　　另外，对于厦工单一的装载机为主的产品线，蔡奎全试图做“加法”。去年，沉默已久的厦工推出了装载机、挖掘机等众多新系列产品，并将原有产品全系列都更新换代。一时间，引得业内人士纷纷侧目，“看厦工这架势，要拼命了。”

　　当然，大幅度改革难免引起争议，尤其在人事关系复杂、部门结构错综的老国企，任何风吹草动的变化都足以引起各类流言，更何况这类从本质上变革的举措，迅速改变着当事各方既有利益格局，甚至对许多人而言，还有着震慑、削藩的意味在内，仅是一项阳光采购措施，就足以引发内部暗流涌动。

　　“目标就是把企业做好，这股意志是谁都不能阻挡的，个别纠纷、矛盾都需要服从集团变好的整体大战略。”对此，蔡奎全掷地有声。

　　“虽然没进过中国官场，但不可否认，蔡总对中国政治理解得非常透彻，极擅长高举高打，同时在对厦工的梳理过程中，并没有激起明显的反弹。”这是厦工内部人士对CEO蔡奎全2年任职的一番评价，从其观点，亦可管中窥豹，在初始的2年中，蔡在不少厦工中层干部眼中更多地被看作是一位“政治理念娴熟”的领导，同时，厦工人的目光重心也多聚焦在蔡奎全如何理顺摆平各部门关系的具体操作步骤上，而非经济效益。

　　蔡奎全对自己2年工作重心的评价是——“我的精力大部分用在了如何提升厦工产品毛利率上，聘请了韩国、日本的专家团队对厦工生产流程进行改造。”

　　一如蔡所言，衡量企业活力与竞争力的不是资产盘子有多大，而是与同行比，产品结构线上的各类产品毛利率优势有多少。国内工程机械领头羊三一重工2010年产品毛利率38.1%，厦工仅17.6%，净利率更是不到对方的1/3，可见其利润短板。不过，从这些年毛利率变化来看，2008年投产的北方焦作项目和生产流程的改革对毛利率提高有显著作用，2009年厦工产品毛利率为14.5%，到2011年1季度，毛利率已提高到19.3%，进步极为明显。

　　蔡奎全带给厦工另一份礼物便是企业营销氛围上的改变与开发挖掘机的成熟经验。

　　“像之前说的，老国企缺乏竞争概念，其营销思路较为僵化，然而市场竞争的一个核心步骤是企业必须尽可能与客户群体站在一个立场思考问题。”为此，蔡奎全和其团队借助60周年庆，从2009年开始推出“厦工同心圆”系列活动，组织经销商、供应商开展全国范围内服务巡检走访活动，深入用户一线，了解其需求，并为其解决难题。截止目前，厦工“同心圆”巡访行程直接受益者超过了20000名用户。

　　“人都是感情动物，下到基层一线拜访客户的同心圆活动便是厦工打出的一张感情牌，蔡奎全这招不可谓不厉害，釜底抽薪地从根子上去梳理并解决企业和客户间多年来积累的各类问题。”不愿具名的业内人士如此评价道。

　　同时，蔡奎全重点培养的挖掘机项目，进展也有起色。早年的蔡奎全有个风趣的绰号叫“挖机之王”，他在挖机营销方面有充足的经验和丰富的人脉。90年代末期他率先给国内中小企业客户以分期付款的方式进行售货，在那时这是件风险极大的事，由于中国商家欠债跑路是司空见惯的现象，所以国外企业没人愿意分期付款承担风险，但蔡奎全做了。信任的结果就是，烟台大宇挖掘机常年成为绝对翘楚，获得了国内客户与经销商团队的一致认可。危与机

　　今年厦工年满60，也正是蔡奎全2年任满之期，作为外籍CEO，考核其任职是否合格、令团队信服的唯一硬标准只能是业绩，而2011年的业绩对蔡而言不仅是一次阶段性会考，也是遮挡各类有色目光的关键。

　　对于这次考试，蔡奎全表示，“不可能有2010年那样好的业绩，2011年我个人对企业的预判是营业额稳固增长，业绩增幅幅度不会太大。”

　　此前，借助2010年4万亿贷款所带来的基建东风，第一年蔡任期满的年报业绩极为靓丽，厦工2010年销售额突破百亿、同比增幅94.3%，净利润6.14亿元、同比增幅478.5%，改革效果明显，但这一定程度上也是借助整体大环境回暖之风，环顾同行，三一、柳工等当年业绩都是增幅迅速。

　　眼下进入2011年末，工程机械行业遇到金融危机后的新低点，国内4万亿基建项目大多结束，楼市冻结、保障房项目步履缓慢，外加大规模高铁项目停下步伐，银根紧缩，经济回落是主流趋势；国外欧洲债权危机与美国次贷危机所带来的经济问题不见好转，总而言之，这是个大环境不好的年关。

　　同时，由于看好国内市场，厦工从2007年开始多次为焦作基地和新产品技改大规模融资，例如最近一次公司募集21亿资金投向挖掘机1.5万台技改项目及焦作(二期)技改项目，在项目达产后，公司将达到装载机4.5万台、挖掘机1.5万台、叉车2万台的年生产能力。

　　高速扩张的产能遇上趋冷的大环境，许多人再次把质疑的目光看向了蔡奎全，厦工是否会面临产能过剩，作茧自缚的困局？

　　“厦工动作慢了，在2010年这波好趋势中，厦工由于自身产能不足，所获得市场利润远不如同行，而如今扩大的产能目标，只不过是刚符合市场的生产需要，对于拥有广阔腹地的中国市场，我认为工程版块至少要热十年，所以并不担心产能过剩，这反倒是扩大战果的好机会。”这是蔡对行业的理解。

　　对于近年来国内工程机械企业纷纷抢滩国外市场的举动，蔡奎全冷静道，“厦工目前仍将把主要精力放在国内，提高现有的生产、营销、售后服务的水平，海外这块如果没有特别好的机会，我们不会出手。”厦工海外部负责人亦表示，出口靠的是企业的综合实力，眼下厦工在抓紧布局。刨除上述外部环境的动态变化，一个核心问题是内部—蔡奎全的任职期限问题。一项改革需要长期不变的执行，尤其是这样一场复杂的老国有企业变革，更需要稳定，问题是外籍CEO蔡奎全能干多久？如果他走了，接任者如何继续？虎头蛇尾、前后矛盾导致企业变革失败的事多如牛毛。从另一个角度来看，厦工内部之所以愿意接受韩国人蔡奎全作为CEO，一方面是其大股东海翼老总的鼎力支持和蔡本人过硬的行业履历，另一方面或许也是认为蔡在为老国企厦工带上正轨后，仍是要离开厦工的，这个总裁职位无论成败最终仍然会回到厦工人手中。

　　当记者就上述疑惑询问蔡奎全时，蔡笑道，如果我的身体没有问题，5年后厦工还想聘用我，我干10年不皱眉头。厦工内部人士则表示，对于蔡总的去留，现在考虑为时过早，即使以后离开，双方也会有其他方式进行合作。

　　在记者离开厦工时，另一位普通员工说了这样一句意味深长的话，“蔡总是来当CEO的，不是来当官的，所以厦工的未来会越做越好。”