叉工程机械股份有限公司(简称杭叉股份)原是一家国有大型企业，2000年企业进行了股份制改制。改制后的杭叉股份在同行业企业竞争中优势并不突出，缺乏核心竞争力，同时又失去了国家的扶植和一些指令性计划的优惠政策，因此必须在管理方面上一个台阶，才能在激烈的竞争中找到致胜的关键。如何通过资源利用和整合，迅速快捷地满足顾客的需求?从原来的只重视产品本身质量、价格、性能，转向重视产品最终“顾客”的需求特性，实现企业“整合营销”，这是企业需要解决的首要问题。
l 整合营销理论
  整合营销的基本思想是一切营销活动必须从顾客需求出发，提供产品和服务，并为创造最大顾客价值整合所有有关的活动和要素。
1.1 整合营销的理论依据——4C理论
  4C即顾客的需求、顾客愿意付出的成本、购买商品的便利和沟通。现代企业只有能够经济方便地满足顾客需要，同时和顾客保持有效的沟通才能获胜。
1.2 整合营销的实现平台——数据库管理
  建立双向沟通系统的最佳方法是建立顾客数据库，数据库是整合营销的基础。数据库一般包括3方面内容：人口统计学资料、心理统计学资料和顾客购买经历。
1.3 整合营销的关键——沟通整合
    营销沟通的整合，是通过营销沟通工具之间的相互作用，把它们有效地结合起来，以提供明确的、连续一致的最大沟通效果。营销沟通整合必须与企业战略相一致，即营销沟通计划必须是为完成企业战略目标而制定的。
1.4 整合营销的核心——企划模式创新
    整合营销与传统营销企划模式最大的不同在于整合营销从企业经营产品向企业经营顾客转移，把重点放在顾客身上，而不是利润目标上。根据顾客对市场进行细分，确定不同类别的营销目标，并采取针对性的营销措施。
2 杭叉股份实施整合营销的突破点分析
2.1 存在的问题
    杭叉股份的管理长期以来都是以手工和经验管理为主，方法、手段、观念落后。对顾客来讲，具体反映在：(1)对市场需求反映慢；(2)产品交货期长；(3)解决产品质量问题周期长。企业原销售业务流程如图1所示。
   由图l可以看出，原销售业务流程层次多，而这种层层上报、层层下达的过程和路径非常冗长和复杂，造成信息传递速度慢且内容易失真，等到做出决定时，早已是此时非彼时了，错失良机。而层次多，势必造成人员增加，费用增加，内耗增加，速度减慢。
图1原销售业务流程
       此外，企业的管理工具和管理手段较落后，主要表现为：基础数据重复录入，处理和分析不及时；对驻外分支机构缺乏有效的监控；缺乏电子商务手段；企业库存成本高；决策不科学等。
2.2 整合营销的突破点分析
    (1)企业实施整合营销的架构
    根据整合营销理念，结合企业实际情况，建立实施整合营销的架构，如图2所示。
    首先，企业将深入了解顾客的需求，通过顾客价值、顾客态度和行为、顾客满意度的反映，收集信息，建立双向沟通系统即建立顾客数据库。其次进行市场细分、市场选择、市场定位，同时开展企业传播活动：广告、直复营销、事件营销、人员推销、公共关系等，构成沟通价值，以及开展价值供应活动：产品开发、服务定价、产品制造、分销等，提供价值，制定出营销战略。最后根据企业内部各种资源及营销战略综合分析、研究、平衡，制定出满足顾客需求的企业战略。
    (2) 组织结构重构
    原组织架构层次较多，副总经理直接管理各自的部门，部门之间协调困难，很难形成全公司支持营销的体系，这种组织结构根本症结在于理念上的错误，即不是以市场为导向。而杭叉股份基于这种考虑，对组织架构进行调整，如图3所示，组织结构更趋向于扁平化，提高了沟通效率。
图3企业新的组织架构
3 整合营销模式下的销售业务流程重构
    企业认为从信息输入端(用户)到信息输出端(销售总经理决策的确定)都只有一个，是不变的，中间过程的繁琐对快捷、便利带来了严重障碍，基于此，杭叉股份整合营销后的销售建制如图4所示。

从用户到销售总经理，只有2个层次，扁平的结构、灵敏的反映给快速决策提供了组织保证，相同的时间里可以由较少的人员来完成，层次与快捷二者相比是几何级的反比关系。  
4 整合营销模式下的企业EP．P资源重整
针对公司现状，在组织结构调整和流程重整的基础上，在分销模块上采用ERP工具。企业通
图4 企业整合营销后的销售业务流程
过该平台，实现整合营销理念，对资源进行更充分利用。本系统能在全国范围内对物流、资金流、信息流进行统一管理，使销售与物流供应、货款回笼和开具发票紧密地联系起来，使管理人员和相关业务人员可以随时了解准确的商品库存信息、应收账款信息、顾客销售信息、员工业绩信息等，从而提高市场反应速度，降低企业的整体库存量，提高物流和资金流的周转速度，防止销售费用管理失控，规避资金风险。
    另外借助现代化管理工具，实现财务的集团化运作，加强对分支机构的集中管理。系统能够提供分公司全面运作的管理，包括针对顾客的销售、供货、收款、开票、维修费用的登记，总部主管可以实施监控分公司业务的运作。分公司按照总部的要求随时产生各种经营状况报表，包括货币资金状况、库存状况、售后维修状况等，总部可以及时获取分公司的各种报表数据并按多种条件(如按地区、按商品、按时间范围等)进行组合查询和汇总统计分析。从而建立分销业务管理与分销财务的全面解决方案，以企业物流为基础，为企业搭建快速发展的营销管理平台，并实现以财务为核心、以资金管理为中心的管理。系统还能够在管理商品物流和全国库存的基础上，实现维修备品配件管理。
5 实效分析
    目前公司已建立了较大规模的销售体系和售后服务网络，在全国25个地区设立了分公司，有80多个特约经销服务网络。还设有进出口公司，负责进出口业务。从企业管理来看，杭叉股份从1999年的1 286人到现在的825人，人员减少了56％，而销量则是1999年的5.9倍。主要经济指标对比分析见图5。
图5主要经济指标对比分析
(a)    工业经济效益综合指数  
(b)   销售台量指标
(c)    销售收入指标
(d)   利润指标
(e)    全员劳动生产率指标
(f)     流动资金周转率指标
6 结论
    整合营销的理论依据是以4C理论为基础，企业一切经营活动都要围绕4C理论开展。为了满足顾客需要，杭叉股份理顺生产经营活动链，特别是以业务流程为中心，拆掉部门之间的隔墙，打破僵死的部门化结构。业务流程以顾客认同的最大价值为驱动力，不再围绕单个部门或个人的业绩和职能，重点放在整个管理活动的流程上，使杭叉股份与顾客之间进行不断地沟通，创造能对市场竞争和顾客需求作出迅速反应的灵活性组织。
    杭叉股份尝试了整合营销这项系统工程，取得了较好的成绩。采用整合营销不但能应对激烈的市场竞争，而且实现跨跃式的发展。实践表明：整合营销是企业获得竞争优势的明智选择，同时，整合营销是令顾客和企业都满意的新的营销双赢模式。