我们现在需要把这一个企业变成一种量子纠缠，“人单合一”就是这样。用户和员工之间，用户做什么动作有什么要求员工马上反应，这就相当于一个量子纠缠。既然称之为互联网一个节点，那么怎么可以给用户创造价值？当然像佐哈尔教授说的还有两个条件，一个每个员工成为量子自我。所谓的量子自我既是独立自我又是一个为他的自我。传统管理里面做不到，你不是独立也不是维他的自我，只是领导下面执行命令的一个执行工具而已。

　　另外一个还应该产生量子领导者。佐哈尔教授把这个定位为服务型领导，也叫做仆人领袖。其实我们现在把一万多名中层管理者去掉，没有中层管理者。没有中间层管理者，只有三类人：一类人是平台主，一类是小微主，还有一类是创客。所谓的平台主，和过去的领导完全不一样。过去的领导，是你拥有多少下属来决定你的职务高低。但是现在，平台主是你给创业者提供了多少资源，你帮助多少小微成功是你的职责。像加里·哈默教授刚才讲到最后，我们平台主发言，说我现在也不能够指挥他们，只能够给他们提供服务。这是企业必须要彻底颠覆。

　　员工就是传统的企业员工只有两种：第一种是经济人，第二种是社会人。泰勒时代就是经济人，每个人时间动作研究规定好以后，今天必须完成这些金额。我就认为你就是为经济，为生存来工作。但是后来发现不行。每一个人并不仅仅是为了经济，为了生存，而是有社会属性，所以出来社会人。但是我们觉得这两者都是以企业为中心，现在以员工自己为中心，所以我们把这一个经济人和社会人变成了自主人。就是你真正的自己说了算。怎么说了算？拥有三权。第一个是决策权，可以自己决策。第二个用人权，用谁都可以。第三个薪酬权，可以决定他们薪酬多少。但前提是你创造用户价值。如果你创造不出这样一种价值这些都没有。所以他们完全是非常独立的。

　　昨天跟GEA的三位领导沟通的时候，我还说，美国1776年非常著名的独立宣言，非常重要的一句话就是：人人生而平等。美国大企业里面看不到人人生而平等，CEO是国王，是雇主。现在每个人都要成为自己的CEO。德鲁克说的那一句话，21世纪，企业应该让每个人成为自己的CEO。成为自己的CEO，是自主人，可以体现自身价值，而且拥有尊严。

　　第三个就是薪酬。传统的薪酬我认为是两类：第一类就是岗位薪酬。根据岗位的重要性，能力的大小决定你的薪酬。第二类就是委托代理激励机制，这一个我们现在的中国企业都学美国企业。俗称金手铐，就是给你期权，但是你要拿出利润来。用利润来使你的期权变现。我们要做的就是用户付薪的创客所有制，就是你所有的薪金都根据你创造的用户价值来决定。所以我们有的小微搞了一个0030，第一个0是0底薪，如果不创造价值没有薪金，一分没有。第二个0，是0费用，没有现金流出差也没有什么费用。第三个，30就是你所有的创造价值，可能一下子创造很大，得到很多。你必须要拿出30%作为下一步的风险基金。这一个就是每一个人都是创客。每一个人的薪酬都和用户挂钩。我们觉得我们解决了一个很大的问题，就是去年获得诺贝尔奖美国的教授哈特。他获得诺贝尔奖靠什么？不完全契约理论。他认为经济学的文献创造一个理论分支，委托代理激励机制。换句话说委托代理激励机制得到期权人都是完全契约，因为得到和将来兑现是完全对应的。但是绝大多数人不可能都得到委托代理激励契约。解决他所说的不能把剩余收入和剩余的控制权一一对应的捆绑在一起。剩余的就是除了那些可以得到期权人之外的，还是和原来一样拿固定工资或者加一部分的奖金。但我们这一个我个人认为我们是解决这个问题，我们把它变成一个完全契约，因为每个人都是创客，每个人都和自己的市场联系在一起，每个人薪酬都很清楚我应该得多少，而且不是最后来决定，是事先把它确定下来。所以我觉得这一个价值主张创造用户价值，把企业的这三条一定要颠覆，而且价值观念转变一直到价值实现。

　　第二个价值网络，那个是创造价值这是传递价值，刚才说了三个平台。COSMO平台，互联工厂平台还有大共享平台。COSMO平台，其实就是现在世界上有两个已经做了互联网平台的，我们属于制造平台转型的第三极。一个是德国工业4.0，一个是美国先进制造业。我们的互联工厂完全以用户为中心。所以德国人在2017年汉诺威发表的2017年的工业4.0主题是什么时？说就是产业集中、创造价值。后来我听说美国有一些专家和企业，看到我们以用户为中心，觉得海尔的互联工厂以用户为中心，可能比他们德国工业4.0的主题更明确。因为什么？因为大众公司有一个失败案例。大众公司的辉腾干了14年，赔20亿欧元。去年3月份全部停产。辉腾工厂是德国的名片，透明工厂。所有到德国去参观的都去辉腾参观，但是它现在失败了。为什么？很简单，因为它没有真正的用户体验。首先这一个定位不一样，大众辉腾不可能定位高腾，但一定要定义在高档。虽然用大量透明工厂手段，比如用户参与，甚至这个车下线时还把用户请来搞一个下线仪式等等。但用户开这个车到马路上怎么也体会不出它的高档。所以价值定位有问题。为什么？与他一开始的价值链和价值矩阵有关系。他还是停留价值链，这是1985年美国的麦克波特提出来的，所有的企业都提出那个价值链图，像一个巨大箭头一样，里面主要两条。第一条是你的这个基本活动，也就是平台，比方说人力，财务等等。第二个你的主要活动串联流水线，产供销，这两条怎么使得它实现价值。使更多顾客买你的产品。但今天这一个价值链应该被价值矩阵替代。而大众辉腾非常重要的，我虽然形式上好象是互联网的一种4.0形式，但是你的指导思想还是单向价值链的智能制造。

　　共创共享大顺逛平台，我刚才说的三店合一。体现出什么？就是一个触点网络。其实定制没有触点不存在定制。我这一个触点到了每一个社区，我就可以提供真正的这一种定制。现在很多智能产品叫好不叫座。很重要的一个原因还是两元关系不是三元关系，价值链是企业和顾客，现在应该“三元关系”。企业和顾客关系改变了，企业是提供很多资源，满足不同顾客而是用户，卖给他不是产品是服务。更重要还有一元关系，所有的用户之间相互交互，交互产生出来定制方案。所以这一个很重要就是变成一种三元的关系。

　　最后就是社会化创业平台，包括刚才说的海创汇还有1st build，它的主要的原因是寻求新的商机，第二曲线。所谓的第二曲线就是不管干什么，这个曲线到最高峰的时候，到最高峰一定会下来，不要等下来的时候再去考虑。还没有到最高峰就要找到第二曲线，这就是创业。另外我们的这个矩阵不是出产品，而是出创客。如果出产品，你就会被自己辜负，但出创客有很多新的产品，新的创意。我不是找顾客，是找终身用户。另外一个非常重要的，我们的目标不是争第一，而是争唯一。为什么？因为第一可能做到最后你还要下来。但是唯一其实是创业，你在一些人都没有共识、非常模糊的地带。没有共识的地带创造出新的价值。

　　最后一点就是颠覆的目的，颠覆的目的就是我们首先应该说“人单合一”，我们认为是一个国际化的商业模式。我们现在兼并并购很多企业，我们用一个沙拉式模式，里面有各种各样的不同蔬菜，每一种蔬菜代表一种文化或者一个国家的生活方式。但是它的沙拉酱是统一的，沙拉酱就是“人单合一”。比方举一个例子我们兼并日本的三洋，三洋最重要的一个精神就是团队精神。但是我们现在没有改变它的团队精神，只是用“人单合一”来改变你团队精神方向。过去的团队精神是听领导的，领导让你干这一件事儿，今天晚上不睡觉也要干出来。但是不是市场需要的不知道，现在不行，你的团队精神必须和用户连在一起。你干的这一个事儿是用户要的才行。

　　第二个像新西兰的斐雪派克，这个工厂制造的工艺非常好，所以我把它叫做工匠精神。以前斐雪派克的产品价格非常高，卖的非常好，最后亏损是因为什么？因为我只是自我欣赏我这一个非常精美绝伦的产品。是不是用户的体验呢？不管。现在我们把它放在整个全球范围的用户，他们现在不仅仅扭亏为盈而且现在发展的很好。

　　第三个就是GEA，GEA是有120多年的历史。现在我们新上来的三位领导他们也正在积极的改变，改变难度我觉得很大。为什么呢？因为它所有的管理非常明晰，规定非常详细。每一步怎么做照着做就行。契约精神最大的问题是线性的，但是今天我需要的是非线性的。所以我觉得他们的新上任的领导，他们真的非常非常有勇气，虽然时间不长，但是已经把GEA这么一个120多年历史的老企业，也开始由小微来做，变成小微。这是非常非常不简单的一件事情。

　　但不管怎么样，我觉得“人单合一”的国际化到现在推行的还是比较好的。为什么比较好？我认为本质上就是一条，因为“人单合一”的中心就是以人的价值为中心，怎么把你的价值充分的发挥。

　　第二个它应该是一个社会化的商业模式，就是它并不是仅仅在制造业。在其他行业都可以。比方这是医院，海尔的金融兼并一个上海永康医院，这个医院是上海市政府的医院。经营不善快要破产。

　　海尔金融兼并以后并不是给它输入资金，而是把它变成一个“人单合一”模式。医院里面“人单合一”就是医患合一。中国现在医患矛盾非常激烈，但是其实医患之间的目标目的一样，我们变成医患合一。怎么变？过去是患者来了要一个部门一个部门跑。现在按照一个楼层，所有的部门成为一个整体。都围着这一个患者在转。所以患者非常满意。现在它的这个床位都排不上队。同时把这一个模式复制到很多其他医院。这一个医院我们并不控股，没有什么关系，但是我像管理公司一样输出“人单合一”模式。同时它又在网上成为一个网上医院。所以这一个完全是一个不同的行业，不是制造业也可以适用，没有问题。

　　这是海尔金融。他们投资了一个肉牛生态。这一个肉牛本来也有投资不成功的，但是他投资非常成功。什么原因？他不是投资一个肉牛生产企业而是投资这个产业链。他首先抓住肉牛价格，一斤只有几十块钱，但是现在它把它提高到十倍以上。为什么？把这一个产业链串起来以后，从牧草，育种，冷链所有环节大家共同为了提高这个肉牛价值工作，这样一做价值一下子提高起来。这一个产业链大家可以共享共融。发展非常好。现在他们投资鸡蛋，产量很高，可以达到十几亿枚，原因都是“人单合一”。这个产业链也是“人单合一”，产业链上面所有环节结合起来合在一起都是为了创造这一个经济价值。

　　最后一点就是这一个“人单合一”的理论基础就是用户乘数，简单来说两块，一是比率乘数一是价值乘数。A是顾客数，顾客比率。B是交互用户比例，C是终身用户比率，是一个变的概念。如果这一个市场上产品出去之后应该有最多顾客，至少市场占有率第一甚至更高，这一个可能是百分之百。比如一百万用顾客，怎么把一百万的顾客变成交互用户。跟传统经济不一样，传统经济卖出去再不管。怎么让你得到这个产品还找我，为什么？我卖的服务。然后这一个找我之后我可以根据你的体验再来迭代，再来改变。那好永远跟着我变成终身用户，所以它的目标变成将所有顾客变成交互用户，所有的交互用户变成终身用户，这一个非常难。但是也可以做。第二个就是价值乘数，这一个ABC，A是产品价值，B是交互用户的价值。C就是生态价值。我们这一个希望生态价值能够大于产品价值，就像刚才举的那一个例子，这一个酒柜，酒柜在酒店里面生态价值，可能超出了这一个产品的价值。最后我们也可以设想将来之后这个硬件也许低价或者免费。为什么？我有了足够的生态价值。这一个由此我们改变这一个财务报表。

　　原来的财务报表损益表，很简单。就是营业收入减成本，减费用就是利润。现在这个变成共赢增值表，这一个表里面不仅有硬件收入和价值。更重要的应该有生态价值。我们把这一个传给美国管理会计协会。因为这一个损益表是他们制作的。我们说我们搞了这么一个可能更适合这一个物联网时代。你们觉得怎么样？他们觉得很好。觉得应该改变，但是他们始终没有想出来应该怎么改变，觉得海尔这个做法很好。现在有美国的管理会计协会，海尔，清华大学合立成立一个推进标准。

　　我们这一个和传统的计算方式有非常打不通。传统的主要一个是货币乘数，一个是杜邦模型。货币乘数是凯恩斯理论用的，现在没有增长没有关系。就搞一个投资项目，这一个钱进了银行，比方说一百万。不可能把一百万都拿出去花了。可以把一部分又贷款出去了。这一个滚动起来越来越多。除了不能贷款的，一比漏损比例，其他可以不停的贷。一百万产生不是一百万可能是一千万，这里面带来的是什么？有一个货币变数，基数货币产生更多货币。但它没有这一个质变。它只是货币的量变。另外一个就是杜邦的模型，美国杜邦公司发明，很重要的一个股本收益率等于税后净利比股东权益，这是什么呢？就是怎么样创造股东最大的权益。这里面我觉得有两个问题。第一个是有股东没有用户。你是股东第一，但是股东不会给你创造价值。它只能够分享价值。为什么不让用户第一呢？所以我在美国演讲，我也说美国的股东第一我就不同意。我认为就应该是用户第一，现在至少先有员工第一再产生用户第一。没有用户的价值怎么可能产生这一个真正股东长远价值在哪里，没有。第二个就是它只是停留在边际收益，传统时代边际收益一定递减，什么意思？产品卖来卖去每一台利润肯定越来越低。因为大家都来做只有加大产量，只有这一个打价格战没有别的办法。所以一定是边际收益递减。但是物联网，如果我们现在这一个做法就是刚才我举酒柜那个例子，可以边际收益递增。甚至产品我都可以不要钱，为什么有生态收益。所以这一个就是我们用户乘数和传统的这一个，两种计算办法完全不一样的地方。

最后的结束语，我用了两千多年前老子《道德经》一句话：大制不割。意思就是所有的机制是一个系统最完整的，不能把它割的七零八碎，不能切割开，这样看不到整体的总的面貌，我觉得这是中西文化最大不同。甚至中国的系统的文化对中国今天适应物联网时代非常有帮助。老子两千多年前提出的“道”是宇宙变化的“道”，宇宙变化规律，是系统论，同样老子同时代，公元前四百多年的时候古希腊哲学家德谟克利特提出一个观点，世界的本原是原子，西方世界一直是原子论。把很多东西细化到原子。举一个例子说中西医，中医一定辨证施治，但西医一定分解到细胞。一个很好的中医对这个人可以找出他的病症，但是西医如果找到这个人病症可能到很多科共同会诊，因为他不是系统的，是切割开的。管理也一样，如果一个企业管理有问题，找一个管理公司来咨询，他会找出很多原因，分别在不同的部门。这是财务的，这是采购的，随便所有的部门都有责任，但是到底根源是什么可能找不到。但是我们现在做的是把部门取消掉了，所有的部门变成一个小微，在小微里面它有所有的职责，因此可以跟用户是零距离。它可以根治所有问题。所以我非常希望就利用两千五百多年以前中国的传统的非常智慧的哲学思想，使我们今天在物联网时代，在管理上的模式超越并且走在世界的前列，谢谢。