追求规模增长曾经是众多企业的目标。但是，国内知名动力电池龙头企业天能集团董事长张天任却在内部会议上强调：未来要把企业“做小”。

　　此前不久，张天任在天能集团的年度业绩报告发布会上曾公开透露，天能集团希望在2020年实现营业额突破500亿元的目标，如今为何却又说要把企业“做小”呢？

　　“我们说的‘做小’并非指的是减小企业的规模，而是指组织架构上的‘小’。”张天任进一步解释了何为“做小”。

　　2016年中国正式步入“十三五”，面对经济发展的“新常态”，以及“中国制造2025”规划对于企业转型升级的要求，能动性和活力如何激发，成为了中国制造业绕不开的话题。

　　公开资料显示，天能集团是一家集锂离子电池，风能、太阳能储能电池，以及再生铅资源回收循环利用等新能源的研发、生产、销售为一体的大型能源集团。经过30年的发展，天能集团已经是国内动力电池行业的龙头、新能源产业的新锐。对张天任来说，“做小”就是进一步激发企业活力和创造力的重要举措之一。

　　“自主经营体”是天能集团“做小“的具体形式。“自主经营体”是天能集团近两年内部探索的一种新的发展模式，并取得了明显成效。2014年，在张天任的力主下，天能集团内部试点“自主经营体”以各基地为核心，实施总利润战略，各生产单元年初缴纳绩效保证金，到年末时，根据绩效进行考核，绩效越高，分的钱越多。

　　大家尝到“自主经营体”的甜头后，2015年在天能各基地全面推广实行。据天能集团一位高管透露，此次集团内部会议上张天任谈到的未来要把企业“做小”，和天能正在实行“自主经营体”模式密不可分。

　　张天任要把企业“做小”的灵感来自在中国历史上具有特殊意义的小岗村。据天能集团上述高管透露，张天任曾多次带领集团管理团队参访凤阳小岗村，吸取蕴含在其中的管理智慧。

　　同时，张天任还组织天能集团高管学习并引入了阿米巴经营模式。阿米巴模式强调在企业规模越来越大的同时，要使得企业经营载体越来越小，将企业组织分成若干个“自主经营”的小集体，把大企业化小，从而同时具备规模优势和灵活高效。在企业内部，直接传递市场竞争压力，以“内部市场化”运作机制来促进企业外部竞争；全员做老板，促使员工从“被动执行”转变为“主动创造”的经营者，释放企业潜能，培养跟老板理念一致的经营人才；系统地看企业健康状况，以“独立核算”为基础，将经营的实际状况看清、看透、看系统，同时运用科学的组织业绩管理及业绩评价来衡量员工贡献，并实现循环改善。

　　“国家现在大力提倡、推进供给侧改革，其中很重要的一部分，就是去除我们企业发展中的一些顽疾。曾有专家指出，一些工业企业陷入产能严重过剩、成本居高不下、亏损触目惊心的泥潭，很大一部分原因是由于这些企业机制陈腐，人浮于事且盲目扩张，成为了所谓‘僵尸企业’，没有效率的企业做不得，这是我们民营企业家的共识。”张天任说。

　　在张天任看来，伴随着企业规模的增长，天能集团出现了管理半径大，机构臃肿等苗头，出现了“大企业病”的征兆。所谓“大企业病”，通常指大企业由于层级复杂与人员庞杂而容易暴露出机构臃肿、反应迟缓、官僚风气、团队意识下降等问题。

　　对此，张天任时常引用了通用汽车前董事罗斯·佩罗特的一段话来告诫身边人：“如果其他公司的雇员看见一条蛇，他会杀了它。但在通用，首先你要设立一个关于蛇的委员会，然后请来一个对蛇有研究的顾问，第三件事便是为这个话题讨论一年。在这样的浓厚的官僚主义文化背景下，即使是战略没有问题，通用竞争力下降也是必然趋势。“

　　GE董事长韦尔奇也曾说过：“员工们希望GE公司是一艘超级邮轮，硕健无比又稳稳当当地航行在水面上。我非常尊重这种说法，但我更希望这家公司像一艘快艇，迅速而又灵活，能够在风口浪尖上及时转向。”张天任对此也有越来越深刻的领悟，他认为，必须放弃企业臃肿的组织结构，“做小”方能化解“大企业病”。把企业经营载体做小，意味着组织结构的机动灵活，对市场反映的快速灵敏，对外部资源的灵巧。

　　在“自主经营体“这一颇具“包产到户”意味模式的激励下，天能集团去年降本增效成绩喜人。由于各基地想尽办法挖潜力，降成本，提效率，促升级，2015年，在电池价格总体下降的情况下，天能集团利润反而增长。

　　据天能发布的2015年度业绩报告显示，其2015年营业收入为人民币178亿元，较去年增长约26.8%，毛利为人民币24.3亿元，同比增长92.2%，毛利率由去年的9%上升至13.6%，净利润达6.28亿元，同比暴增314%，公司整体经营情况创下历史最佳水平。

　　张天任未来要把企业“做小“，最终恰恰是要把天能集团做的更大更强。