枯木逢春这种事儿不是年年都有，但是只要努力，应该机率还是很大的!品牌跟人一样都会老，很多品牌走着走着就从我们的生活里消失了，有些还在苦苦挣扎。文中的一个老品牌则通过努力再次给消费者带去了惊喜。
　　当卡特·科尔(Kat Cole)接任Cinnabon董事长一职时，公司正在全力实施名为“599项目”(Project 599)的计划。
　　该公司的蜜糖肉桂卷“像脸庞那么大”，热量超过了800卡路里，随着消费者的健康意识越来越强，Cinnabon的领导层担心，人们可能不再屈服于诱惑。所以，他们开始考虑怎么把肉桂卷的热量减少到刚好低于600卡路里的那个神奇数字。
　　但科尔*毙了这个项目。
　　“为追求这个创新目标，公司已经投入了很多钱，那个目标已经成了工作的焦点，而不是提出这样的问题：‘这个项目会取得我们寻求的成果吗?’”科尔谈到。“第二个问题是，要把这种产品的热量从880卡路里减少到599卡路里，我们必须拿掉天然(原料)，并添加**(原料)。”
　　为了复兴这个经典品牌，Cinnabon——其他经典品牌也一样——的领导层必须弄清人们看重的到底是品牌的什么东西，之后，必须改变与消费者的对话，以突出他们看中的那些东西，同时，对话方式还要能吸引令人垂涎的千禧世代消费者群体。
　　在纽约举办的“零售和消费品峰会”(Retail and Consumer Goods Summit)的小组讨论中，科尔与金宝汤公司(Campbell Soup)和费雪公司(Fisher-Price)的高管，讨论了如何在一个已进入停滞状态的市场中寻找增长的机会，以及如何再次点燃自己品牌的“酷要素”(cool factor)等问题。

　　放纵万岁
　　Cinnabon是个30年前推出的品牌，在最近10年的中期，该品牌陷入了“麻烦的境地”，部分原因可归咎为经济大衰退(Great Recession)。“我们在全球的核心特许经营店面都设在购物中心和机场。”科尔谈到。“当人们没有多少可随意支配的收入时，他们就不会外出旅行，也不会大手大脚花钱了。”
　　虽然该品牌依然有很多有利条件——在这个市场领域中，该品牌没有竞争对手，因为店面设在人员流动非常频繁的地方，所以，品牌的可见度很高——但面对销售额年复一年两位数的下降，授权连锁店对商业模式渐渐丧失了信心，科尔谈到。她曾任职Cinnabon董事长4年，现在负责运营该公司的母公司FOCUS Brands，母公司旗下品牌包括安缇安(Auntie Anne)如意卷、凯雪(Carvel)冰淇淋和Moe’s、McAlister’s以及Schlotzky’s连锁餐厅。
　　“如果你的业务量很小，”就像很多授权连锁店那样，“那么，你从中就赚不到多少钱。”她补充谈到。
　　为此，科尔及其团队把599卡路里项目搁置一边，并准备回答这样一个问题：“我们到底有什么?我们是拥有肉桂卷呢，还拥有肉桂?如果我们拥有肉桂，那么，我们就应该把肉桂放到所有的东西里。”科尔谈到。“我们拥有的东西是糖霜吗?如果是，那么，我们就应该让糖霜进入所有的纸杯蛋糕连锁店，进入每一家甜甜圈连锁店。”
　　结果表明，对以上各个问题的答案是否定的——得到的全都是否定的答案。“我们意识到，尽管我们的肉桂、糖霜和布丁是我们独有的东西，而且非常特别，可当我们询问消费者‘如果我说到Cinnabon，你接着往下说会说些什么呢?’时，他们直到说第10词的时候才会提到我们的原料。”科尔谈到。
　　在提到原料之前，他们说到的是“芳香”、“柔软”、“湿润”和“敞开胃口大吃”等词汇，这让科尔及其团队得出了这样的结论：Cinnabon拥有的是消费者“不可抗拒的敞开胃口大吃”的欲望。据此，公司实施了几个至关重要的行动。
　　其中包括：在产品推出22年的历史中，公司首次要求所有授权连锁店推出Minibon(迷你肉桂卷)，每个Minibon的热量只有80到90卡路里。公司有些人担心，推出更小的产品——更重要的是，也是更便宜的产品——会导致利润进一步下降。
　　“他们的短期担忧会阻碍长期的发展。”科尔谈到。“是的，有5%到10%的消费者会转而购买更小的产品。但因为价格更低了，所以，他们现在可能多点一杯饮料，或者会更多地与他人分享，还可能会吸引一些至今从来没考虑过我们产品的消费者。”
　　在品牌的发展过程中，科尔常常谈到自己的童年故事。她9岁那年，她妈妈说，她们要离开她的酒鬼父亲。“我没有哭，也没有伤心。我说：‘你为什么忍受了这么长时间呢?’”她回忆说。“在3年的时间里，情况一直很糟，可我母亲没有搬出去的自信。发展一家企业和一个团队也是如此。我们的消费者和一线员工比我们更早知道企业应该做什么。”

　　回归新鲜
　　对金宝汤公司来说，面临的挑战之一是改变这个拥有146年历史的品牌的文化，该品牌在很多年里一直尽享“没有竞争威胁的”成功，公司研发高级副总裁卡洛斯·巴罗索(Carlos Barroso)谈到。“现实已经变了，人们喝的汤越来越少，事实是，这种情况已经持续了很长时间，我们花了很长时间才完全理解了这个变化。”
　　公司面临一个主要问题是：金宝汤公司的核心消费者群体年龄越来越大——作为一个消费群体，他们与公司试图吸引的千禧世**物者有很大差异。“消费者人口特点发生了一场‘地震’。”巴罗索谈到。“他们和我们这代消费者不一样，和我们父母那代消费者当然也不一样。”
　　前所未见的是，今天的消费者越来越多地从超市的周边柜台购买新鲜食品，而不是从陈列着金宝汤公司产品的中央货架上挑选食品，巴罗索谈到。此外，消费者还想知道自己的食品里都有些什么东西——以及为什么要用那些东西。
　　“我们有个很大的误区，以为如果我们推出口味更好的产品，消费者自然就会到来。”巴罗索谈到。“可是，我们需要警惕的是，如果把食品放在罐头里，并不是所有人都会购买的。”
　　虽然该公司拥有博尔豪斯农场(Bolthouse Farms)，虽然金宝汤公司是美国领先的胡罗卜生产商之一，而且大部分超市都销售该公司的鲜榨果蔬汁，但大部分消费者并没有将这些购物体验与该公司联系起来。
　　“我们很清楚，我们必须大力改革这个品牌。”巴罗索谈到。“但是，你不能无视这么一个具有标志性的品牌的沿革推倒重来。人们是不会在一夜之间改变自己的偏好的。”
　　为了启动变革，金宝汤公司审视了三个类别的产品。第一种是公司的核心产品，这些产品在2014财年的销售额为45亿美元。
　　“针对这些产品的工作是通过组织和管理保持轻微增长和利润提升——但这种策略不会让我们达到增长目标。”巴罗索谈到。不过他接着补充谈到，在这些产品上，我们依然有创新的机会，举例来说，金宝汤公司最近推出了一个调味酱系列产品，产品的设计宗旨是让消费者用慢炖锅烹饪菜肴时只需用很短的时间做准备。
　　第二个产品类别是小吃，其中包括培珀莉农场(Pepperidge Farm)系列产品和大量地方品牌产品。第三类产品是新鲜包装产品，其中包括博尔豪斯农场系列鲜汤产品，这个类别的产品在2014财年的销售额只有10亿美元，“但也是我们希望获得最快增长率的产品”，巴罗索谈到。
　　他补充谈到，在食品行业，“口味为王。金宝汤公司是经历过惨痛的教训才认识到这一点的，有段时间，我们就像被低钠施了魔咒;当时看来，我们的做法是恰当的，但在很多年里，它成了研发工作的唯一焦点。那是个巨大的错误，因为我们为此牺牲了口味。为此，我们遭到了重创，而竞争对手通用磨坊公司旗下的品牌浦氏(Progresso)的市场份额则提高了4%到5%，在一个增长陷入停滞的产品类别中，这是个颇为庞大的数字。”