2013年建机分公司紧紧围绕“扩市场、降两金、提效率、控费用”的工作思路，克服了工程机械市场持续疲软和生产资金依然短缺的不利影响，果断实施“波谷计划”，开展效率提升、降本增效等劳动竞赛活动，充分调动全体员工的积极性，全年实现销售收入4.9亿（其中外部市场5000余万元）的不俗业绩。这些成绩的取得与分公司“扩市场、降两金、提效率、控费用”的工作思路密不可分，更是分公司全体员工聚心凝力、风雨同舟、砥砺奋进的结果。
　　外部市场开拓
　　2013年建机分公司管理层深深意思到：要想使产品快速立足于工程机械配套市场，就必须重视营销队伍的建设，就必须树立“销售工作是经营一线”的理念。去年年初，分公司成立了营销部，并选拔优秀人才充实到营销一线。分公司采取“走出去，请进来”的方式扩大公司的知名度。分公司组织营销人员有针对性的到全国各主机厂跑市场，及时掌握了市场行情，拓展了分公司挖斗等易损件的配套范围。分公司还把经销商请到工厂来参观，提升其代理产品的信心。分公司同时还积极参加工程机械展会和利用网络等媒体手段做好产品的宣传工作。分公司创新商业模式，果断打破传统的配套模式，由推土机配套拓展至挖掘机、装载机等工程机械配套；由配件销售拓展至主机、配件联合销售，挖掘机、装载机等新领域。

　　“一份耕耘，一份收获。”2013年分公司在工程机械市场仍处于谷底的形势下，实现除外部市场销售收入5000余万元。
　　成本费用控制
　　树立节约意识、危机意识，把降低成本、节支增效作为应对当前困难的基本立足点。改进产品设计，降低采购成本，提高自制率和产品价格，提高生产效率，严控管理支出，积极挖潜，着力提高各个环节的能效，缓解资金压力。建立降成本考核机制，制定考核指标，强化成本意识。产品开发坚持对现有产品进行设计改善和优化，从源头环节入手降低设计成本。采取多种措施降低应收账款、存货占压资金，积极地开源节流管理资金。持续开展“降本增效”工作，实施费用审批流程，期间费用较计划和去年同期均有所降低。
　　质量管理
　　为确保质量管理体系有效运行，下达了“质量1号”文，严格执行“三检”、“三按”、“三自一控”要求，推行标准化生产，提高产品质量和可靠性。定期召开质量例会，开展“师带徒活动”，以“岗位技能包”培训方式，提高员工的岗位技能。实施专项改善活动，增强质量改善攻关能力；全员参与大力开展QC改善活动，产品检验和质量管理工作的有效开展，使产品质量改善又创佳绩。全面质量目标完成：单台故障项次0.47，万元产值索赔2.73元，均完成全年质量目标。
　　新产品开发
　　新产品开发工作紧紧围绕“市场化竞争、顾客满意度”，推行项目经理负责制，加大新产品开发工作力度，配套开发由原先按图生产逐渐形成提供整体解决方案和联合开发的模式，配件开发围绕市场需求、工艺专业化展开改变目前订单式开发模式，适时建立新产品开发车间。产品配套由传统的推土机、混凝土领域拓展至挖掘机、装载机、叉车、矿用车、起重机。聚焦挖斗等易损件，积极开发了外部配套市场。
　　生产管理
　　瞄准产品规模化发展趋势，以精益生产方式为保障，利用ERP现代信息手段，优化制造产业链流程，突出提升产品竞争力。加大技改技措投入力度，集中力量引进先进新设备、新技术、新工艺，提高产品的质量、精度与产能，增强市场竞争力。提升改善供应链、现场管理水平，合理配置生产资源，加强基础管理，搞好科学维护，提升先进机器设备的工作能力和效率，保证安全、节能、准时、高效生产。建立高效生产模式，提升效率。结合重工园一跨厂房战略产品的导入对生产布局、地域进行规划。结合工艺对象化的模式对车间（工段）编制进行新的规划。开展协作件“波谷计划”形成部件协作能够能进能出机制。全面导入作业“操业度”的管理，实现各产品流水线生产效率提高10%。
　　管理创新
　　完善制度体系建设，强化执行与考核，确保各项制度的贯彻落实。注重加强内部管理改善，转变管理观念，创新管理意识，积极学习、借鉴和吸收先进的管理经验和管理模式，狠抓管理工作的薄弱环节，优化创新工作流程，全面提升工作效率、工作质量。创新商业模式，建立适合建机分公司发展的资源开发（获取）、研发模式、制造体系、营销体系、管控体系组织结构。由自有产品推销→开发市场需求产品+贸易销售+与主机厂联合开发。围绕收入、利润，根据分工分解KPI指标，分公司总经理到一线员工每人身上都担负指标。围绕分公司各部门具体分工，结合管控模式和ERP运行体系，减少科室及管理人员，合并职能，实现干部优化10%。完善各项安全管理制度，切实推行《安全质量标准化》,努力建立自我约束、自我管理、持续改进的安全长效机制。
　　2013年整个行业对配套件企业的关注度降低，但是众多优质的配套件企业依旧在坚守。展望2014年，建机分公司将继续勇往直前，于波谷中突围，以赢得更多市场和生存发展机遇。