纵观中国国内叉车行业的发展和现状，似乎都被中下了一个“价格”的魔咒，以前我曾用“群殴”、“自残”等词语形容过这种局面。现在，这种状况似乎愈演愈烈。大多数厂家在面对市场的时候，都不惜摆出了一付“风萧萧兮，壮士一去不复还兮”的自我牺牲姿态，成本、价格、走量成了考量销售目标的唯一标准，“价格战”大行其道。这种情形经常会让我想起，大街上那些吹喇叭赚吆喝的小商小贩们：“清仓了，清仓了，跳楼价，大出血，厂家清仓大促销。”吆喝声一阵一阵，你来我往，不绝于耳。
对于价格战，我一向是反对的。其因有几：
1、在客户的心智中，低价往往=质差，过低价则=烂货。
2、价格=品牌，某种程度上价格代表的是品牌力，低价格≠好品牌。
3、价格战=消耗战，没有利润的企业必然无法获得长久的可持续发展，必然无法在产品研发、品质管控上获得持续投入。
4、价格，没有最低，只有更低。
　　因此,价格战的结局是显而易见的。我们只要仔细盘点下数年来，国内一些叉车制造厂家的发展史，就不难发现，率先倒在价格竞争战中的或者已经伤了半条命的往往是那些率先走低价的厂家。到如今，他们的境况是这样的：
1、价格再低，依然无法跑量；降低价格带来的增长似乎已经到了一个极限或瓶颈高度。
2、低价带来的低配产品产生了大量的品质问题，引起了负面口碑，前期卖的越多后期客户流失越快。
3、原本多年培养起来的比较稳定的一个品牌形象，逐步下滑，基本与低端划上了等号。
4、初期，低价支撑了渠道的部分拓展；后期，更低价品牌的介入，又分流了渠道商，销量下滑。
5、低价不是留住渠道商的最终利器，选择低价的代理商往往是没有忠诚度的代理商。
6、忽略了这样一个基本事实：最终决定客户购买的并不是价格，而是信任度，如果仔细分析下客户的购买心理会发现，客户要买的是放心；能够让客户放心的不是价格，而是品牌。
7、,二三线品牌降5000，杀出血来，一线品牌的领头羊们降1000就能瞬间秒杀你。
8、大的越大，止不住前进的步伐；小的还是小，还在价格的泥沼中挣扎。
　　而那些站着的，还保持着良性增长的，则是还维持着一定价格的企业。而这些企业也面临着以下困境：市场增长乏力、同行的低价冲击加大、销售团队不稳、人员流动较大、渠道商总是埋怨厂家支持力度不够、知名度不高、价格高、产品不完善，很少有哪家代理商会专一的卖着一家产品，对于大多数的代理商来说，他们都梦想打造一个全套的供应链，甚至是大众超市。
　　对此，厂家好似除了给予更多样车的周转、资金的铺底、低价之外，就别无他路了。尤其是二三线工业品企业，在品牌力不够强大的前提下，究竟采取代理模式还是直销模式？还是似合力、杭叉那样的分销模式？这是一直以来摆在各个厂家门口的命题。
　　渠道代理具有投入少、见效快、占用资源少的优点，缺点是代理商规模小不能走量，代理商规模大会反过来绑架厂家，代理商会经常和厂家提条件。
　　直销模式具有可掌控终端、资金风险小、不受中间渠道绑架的优势，缺点是：投入大、人海战术、必须具有品牌优势。
　　分销模式通常是建立在具有强大的品牌力的基础上的，无疑是最有效最可控的模式。
　　在此之外，我认为我们还有一些模式是值得研究和探讨的。工业品的营销模式虽然与大众商品不同，但在品牌传播、营销管理上也并非不可参照。在中国，快消品的营销模式还是相当成功的。以白色家电业为例，也是主要依靠渠道代理模式，但这种大众化的商品的渠道更深更宽更长，网点更多，销售人员众多，部门组织架构更完善；而在部门职能分工上，市场部门就是负责品牌传播、促销计划、客户活动、市场调研、数据分析、信息反馈、新产品定义和上市等工作的，销售部门就是负责渠道管理、团队管理、目标分解和达成、售后服务、货款回笼等工作的，他们完全实现了以市场带销售的目标。那么，对于如此成熟和复杂的白色家电行业的市场营销和销售体系管理模式，我觉得工业品行业都是值得借鉴的。
    当然，市场的占有和品牌的形成不是以几年时间来论英雄的。2000年后，中国叉车制造业的发展，无不说明了这么一个现象：昙花一现式的品牌不在少数。工业品的品牌塑造往往和时间有着很大关联，因为工业品牌需要用足够的时间来证明产品品质的可靠性、服务水平、客户导向的理念等，时间在很大程度上是客户选择供应商和合作伙伴的一个重要参数。
　　然而，大多数的工业品企业缺乏足够的耐心，短期的逐利心理非常严重，更不注重品牌的打造，人员销售是营销中的主导力量；还有一些企业，更是乱放卫星，高喊口号，表面上市场炒的很火热，势头很猛，实则问题一大摞，市场管理很混乱，低价冲击，难以形成可持续发展的动力引擎。