5、帮助代理商建立货款管理制度。这主要是要培养他们养成一种重合同的品德，和付款的良好习惯。签订合同，回收货款是我们每天都发生在与代理商合作过程中的经济行为，我们与代理商的矛盾产生很多时候都是源于合同和付款。因此，从合作的第一天起，我们就要不断的加强对代理商的合同管理和付款意识的灌输，始终将每一个订单都当做第一次订单来对待，不能松懈，不能放松每一笔货款的回收。从而杜绝以后的矛盾产生。这不单单是表现在代理商与我们工厂之间，也要求代理商与客户签订合同回收货款时也必须做到这点，只有代理商的资金流顺畅了，我们才能顺畅，不然代理商的资金出现问题，就必然会以客户没付款为由拖欠我们的货款，这样矛盾焦点就出来了。

　　6、培养代理商对企业的忠诚度和专注度。很多代理商通常会经营两个或数个品牌，有的代理商开始只经营我们一个品牌，但是后来又会去经营其他品牌，出现这种状况，都是源于代理商企业的自身利益需求。一旦出现这种状况，必然会影响我们品牌的销量。一般分几种情况：
　　对于一开始就经营其他品牌后代理我们品牌的代理商，我们要帮助他一起开拓市场，鼓励其将主要精力转移到我们叉车品牌上来，增加我们的销售量；
　　而一开始经营我们叉车品牌的，后又为了个人利益经营了其他叉车的，就一定要根据公司政策和协议条款义正言辞的与其交涉，陈述利害，让代理商认识到严重性，并主动放弃其他叉车品牌的销售。如果两个品牌的销量出现明显的增减变化时，代理商仍然不接受我们的意见，我们就应该坚决中断与其合作，并同时积极开发其他代理商，以此来警告或处罚这位代理商；
　　也有一些代理商会偷偷摸摸的做其他品牌，业务员一旦发现就要立即制止，通过诚恳的交流让代理商明白，这样是弊大于利的，并会影响我们的真诚合作，也不利于品牌的做大做强。
　　但是，不管代理商通过何种方式来销售其他品牌的叉车，进行多品牌营销，这都是因为代理商想要获得更多的经济利益。这通常都是因为同行间的价格差异和返利政策的不同，以及品牌的影响所造成的。一方面制造商要制定出更为合理的、有吸引力的、有品牌战略规划的代理政策来吸引代理商；但是从销售员的角度来说，我们则是要做好代理商的思想工作，统一到我们身边来，让他能够舍弃短期利益，获得长期利益；如果代理商想要做多品牌战略来获取利益，我们不妨帮助代理商做一些分析和策划，建议他可以做一些我们所没有的产品，比如电动车、仓储车、大吨位叉车等产品，这些产品既不与我们产品冲突，在市场的竞争还小，但是利润还大。从代理商的角度来说，既完善了公司经营的产品系列，又增加了竞争力，还获得了巨大的经济利润。

　　7、帮助代理商树立正确的价格与价值理念。价格是代理商与我们合作过程谈的最多的问题，比如遇到价格竞争啦，某某叉车价格下降啦，自己赚的利润少啦等。价格战是我们中国人最喜欢做的事情，通过低价格来占有市场。但是低价格往往不利于品牌的打造，也不利于长期利益的增长。因此，我们要教会代理商做一个好的价格，通过多渠道，去做宣传产品的价值的工作，如果一味的去拼价格，那么既不利于他们自身的利润获取，也不利于产品在当地的品牌形象。
　　案例：温州的柳工代理商，2010年以低价格的方式，将工厂的返利全部贴进去赔本销售，价格甚至低于工厂给其的代理价，走了大概200台的量。最后，完成了量拿到了返利，但是这一年他的利润是没有的，而且由于现在叉车产品的通用性，售后与配件也没能给他带来多少利润回报。2011年，因为各种外部原因，柳工涨价2000，一下子将这位代理商的计划打乱了。他的产品已经在市场形成了一种低价位，在客户的口碑相传中，或者第一次购买的客户，他们心里已经认定，这就是柳工的价格，柳工就是这种低价的产品，同时他们也并不认为柳工叉车有什么高附加值。现在如果代理商不涨价，那么他就要亏本2000，如果涨了，客户不接受了。
　　结果一、涨价，销量下滑，销量下滑完不成任务，年底就拿不到返利。代理商亏本。
　　结果二、不涨价，维持销量，亏本销售，即使拿到年底返利，也是零盈利或是亏本。长期下去，公司亏损必然导致倒闭。
　　结果三、代理商中断合作，制造商受损，两败俱伤，但是受损最大的还是代理商。柳工继续寻找其他代理商，但是唯一不变的结果就是，柳工在温州市场就是这么一种低价位的产品形象了。新的代理商不能获取好的利润，销售难度很大，市场占有率必然下滑。
　　所以，建议代理商要明白一个道理，做产品要做一个好的价格体系，不要图短期利益，更不要将获取利润的渠道单一的建立在制造商的身上。如果制造商一旦上调价格，或变更政策，就会对代理商产生不利影响。