毫无疑问，成功的企业必须获得持续发展所需的赢利，但是仅仅是一家能赚钱的公司不足以做到基业长青，如果想建立一家伟大的公司，成为引领行业前行的旗帜性企业，就必须要有超越利润的目的。田村惠一先生认为丰田叉车就是这样。

　　超越利润 环保当先

　　全球正在刮起绿色旋风，就连参加最时尚的好莱坞盛典的名流和政要都以丰田PRIUS为坐骑，这种半电动半汽油混合动力车成为新的名人身份象征。更重要的是，丰田PRIUS在2007年全球累积销售量超过100万台，在运行中减少了4.5万t二氧化碳的排放。可以说，丰田汽车的商业目标达到了，绿色目标也实现了。一衣带水的丰田叉车，也正朝这个方向发展。

　　“不仅仅是因为丰田自己的环保要求，综合全球的发展趋势、中国的政策引导、终端用户的需求，环保型的叉车将会获得更多的市场机会。而丰田叉车把环保要求与实际利益结合起来，将得到更多用户的支持。”田村惠一先生显然已经瞄准了目标的靶心。

　　从1982年进入丰田汽车，到2005年担任丰田自动织机产业车辆中国部部长，再于2006年担任丰田产业车辆(上海)有限公司总经理至今，田村惠一先生拥有丰富的经验累积，即使经历着中国物流市场的高位增长，他依然能洞悉市场的走向与变化，“尽管这两年来，中国叉车产业的增长没有期望中那样高，但从全球市场发展情况来看，中国市场的增长仍是最为明显的。丰田集团预测，截止到2008年年底，中国市场的增长率约为120%，甚至可达130%。对于中国市场的需求变化，最为显著的就是客户对于环境问题的日趋重视，越来越多的客户都将环境因素纳入到询价与报价的过程中。”

　　作为环保领域的先锋和忠诚的捍卫者，丰田叉车深信积极推广环保理念要比单单追求产品销售额更为有意义。丰田叉车始终把环保当作一项事业来经营，并贯穿到每个产品之中。
不仅是生产和销售环保新产品，在生产过程中使用可循环利用的材料；还同样重视产品的回收和再利用，并将可持续、再利用的环保理念推广给经销商，直达终端用户。

　　田村惠一先生说：“似乎很多领域都在进行绿色营销，甚至很多人认为这是超越同行的契机，其实不然，而是说在全球日趋注重环保的大环境下，我们有责任、也有义务不断改进自身产品，为环保事业做出自己的贡献。事实证明，在叉车产品的生产、销售和售后服务中融入环保理念，为用户提供无污染、完全环保的产品，已经得到了越来越多用户的认可。这不是企业间的竞争，而是产业的共荣，我们的每一位员工都清楚这项意义，并为此而努力。”

　　与用户价值相统一

　　从生产、销售到报废回收，这是产品的一个生命周期。成功的企业所强调的，一定是贯穿整个周期的客户思考，只有这样才能为客户提供价格更低廉，更节省成本、更优质的产品及服务。对于叉车行业，有初期的投资成本和使用过程中产生的运营成本之分，丰田叉车希望帮助用户将运营成本降到更低。正是基于对客户的换位思考，丰田叉车将产品的生命周期与用户的价值相统一。

　　用户在购买叉车时，都希望能得到良好的投资回报以及长期的可使用性，以覆盖其购买初期的投资成本，这主要取决于两点：一是叉车的品质和技术，二是叉车无故障安全运行。

　　“运营成本包括必要的成本花费和不必要的成本花费，比如叉车在使用过程中出现故障或人为误操作造成的故障。针对这种不必要的花费，丰田叉车会通过产品的技术和品质保障，如保证车辆在行驶中出现问题能及时停车的SAS和OPS系统，将风险和花费降到最低。不仅在产品方面，丰田也会对客户进行操作培训，二次避免人为故障的产生。” 田村惠一先生对产品优势滔滔不绝。

　　“丰田叉车的使用周期，平均年限能达到10年以上。我们之所以能提供如此高的产品周期，主要依赖于完善的产品技术以及售后服务方面的技术保障。在叉车的安全无故障使用方面，丰田也具有其他厂商无法比拟的SAS系统，其在运行及拐弯时可以有效防止叉车倾翻。总之，我们认为用户的安全是首要问题，是无法用金钱衡量的。这是对用户价值最基本也是最重要的保护。”

　　中国用户的需求层次不同，成熟型企业大多会整体考虑投资成本和运营成本，而很多中低端客户只考虑一次性购买成本。丰田叉车通过各种业界交流会，将成本意识推广给他们，使其意识到从长久来看使用丰田产品是具有成本优势的。

　　引入BT  1+1＞2

　　从近年来的市场发展来看，欧美物流企业对仓储叉车的需求较大，与之相比，日系企业对堆高机的需求较少，而比较偏重自动化仓库。中国市场对于仓储叉车的需求也在不断上升，但距离市场真正成熟还需要一段时间。

　　对于小型企业来说，也许一台叉车就可以解决所有的搬运工作，而大规模企业则需要拥有从丰田Class1到Class5的系列产品。因而，丰田叉车要针对客户的不同需求提供不同的服务及解决方案。目前，丰田叉车在中国市场成长最快的是BT和丰田Class3产品，很多在上海建厂的欧美企业都对其Class3情有独钟。“在进行产品销售时，我们会将产品和解决方案共同推进，如果是对室内仓储车有需求，我们以推进BT产品为主；如果是目前没有Class3产品的客户，我们则在销售出入库车辆时一起推进丰田的产品。与其说BT与丰田产品的特点有所不同，不如说是这两者互为补充，让我们同时拥有了两个品牌的综合优势。在收购BT之后，我们也希望将丰田的经营理念和安全理念传承给BT。”从2000年收购BT后，丰田叉车与其整合的脚步就不曾停止，1+1＞2是丰田所期待的结果，这一目标的实现，除了对丰田本身具有深远的意义外，对广大用户而言更增加了选择的丰富性。

　　对于叉车、自动化仓库和高货架等产品，客户的需求各不相同，主要受到两方面因素的影响：一是人工成本，采用自动仓库的成本较低，而叉车需要人工操作，必然造成成本上升。二是相关法律，如规定自动仓库货架高度，以及货架安全性等方面的法律。此外，2008年年初新《劳动法》的重新制订使人工成本进一步提高，这将影响到企业对叉车和自动仓库的选择。但是，拥有了包括BT叉车在内，最全产品线的丰田叉车总能满足用户的需求。

　　丰田模式

　　2006年，田村惠一先生就任公司总经理后的第一件事就是制订企业中长期发展规划。在规划的第一页便谈到了企业价值：首先是对中国的发展要贡献自己的力量，即社会贡献，通过物流设施方案为整个物流行业的发展做出贡献。二是对地区发展做出贡献，不仅是公司，也包括集团员工。例如四川地震后，丰田不仅捐款捐车，很多公司员工还以个人名义积极捐款献血。三是伴随企业成长，要确保员工在工作和生活中拥有双重幸福感。四是对于投资股东，丰田希望将更大的收益回报给他们。将管理方式与人才培养结合在一起是丰田式管理的真谛，这个管理模式不仅存在于企业内部，丰田叉车也将其推广给经销商。在丰田的管理中，涉及最为频繁的词汇之一是改善，包括个人的改善和团队的改善，两部分共同推动企业的整体改善。

　　丰田公司的“丰田生产方式”闻名遐迩，全世界众多企业都在试图把这一体系融入到本企业中，但大多数情况，这种努力的成效只是局部的，总体上令人失望。他们所缺少的恰好是保证丰田公司长盛不衰的关键因素——强大的人员体系。技术与组织体系精诚合作，创立了一种依靠团队解决问题、克服困难的企业文化。这个人员体系模式精确地说明，如何把各种有利因素结合起来，创造出一种卓越的丰田文化。自1982年便开始服务于丰田汽车的田村惠一先生是其中的一员，当下，他正用这套方式引领着丰田叉车在中国实现卓越。