日企不打价格战的做法值得我们学习

　　主持人：目前，重型机械行业的价格战很严重，再加上原材料持续涨价，有人说这个行业的利润空间已经薄到快和家电差不多了，柳工感到寒意了吗?
　　王晓华：柳工一直旗帜鲜明地反对价格战。成本上涨是大趋势，去年年底，在原材料上涨的压力下，行业达成了一些共识：不能像钢铁巨头那样动不动就涨价，要从成本内控、工艺技术改进方面控制成本。价格当然也要和市场接轨，我们也适当的涨了3次，每次涨5000元，消费者也能接受。柳工的毛利水平基本和去年相当，成本上涨了10%，价格上涨5%，成本内控抵消掉一部分。
　　但目前我们的出口也遭遇到很残酷的价格战，国内重型机械企业在国外打价格战。在这一点上，我们应该学习日本企业的一些做法，日本国内凡是出口的产品都有统一的出口，比如伊藤家、丸红公司等。
　　其实日本在15年之前也遭受过类似的状况，国内成本上涨，日元增值，外贸生意不好做，当时他们采取的方法是：海外投资，转嫁国内成本;自主创新，技术增加附加值，后来也是因为技术绝对领先所以才反败为胜。

　　主持人：市场环境不是一个企业可以改变的，而且柳工的处境也不是很理想，国内有徐工在前，国际上的竞争对手逼得更紧，柳工在夹缝中如何求变?
　　王晓华：坦白说，我很想做一些行业整合方面的事情，希望把装载机统一起来，再加盟一二家，或者更多。但目前的问题是每家企业都想做老大。真正要想整合一个产品线，可能需要借助行政手段，由政府给予政策支持。柳工等机械企业曾联合倡导过行业整合，包括出台相应行业标准，提高准入门槛，以使行业市场集中度更高，避免恶性竞争，并规避由于原材料价格上涨带来的运营成本过高、出口竞争力下降等现象，但是该倡议尚无结果。
　　自主创新让柳工在夹缝中找到了自己的发展路径。没有自主创新，就没有柳工的今天。柳工之所以引起社会各界的关注，不在其规模有多大，关键是成功地走出了一条自主创新之路。柳工发展到现在，那些尖端的、关键性的技术只有依靠自己，单靠合资取得技术的路子已经行不通了。

　　主持人：融资租赁新业务也是创新的内容之一?
　　王晓华：我认为这个行业今后的竞争是服务。融资租赁作为提供给客户一种解决方案的重要模式、途径，通过银行按揭，法律、风险控制等都是最完整的，对客户是一个很大的帮助。
　　目前国内工程机械的租赁还比较少，但国际上这已经是一个大的市场了，很多跨国公司的营业额在30%以上，甚至50%的都是按揭。卡特彼勒融资租赁公司成立于1981年，2007年卡特彼勒在全球销售300亿美元，但其金融服务公司管理的资产已超过250亿美元，拥有9万个客户。
　　卡特彼勒在融资租赁方面取得了巨大的成功，原因在于他们有产品，有服务，有理念和标准，这是值得国内企业学习的地方。

　　合资合作这条路不好走

　　主持人：7月9日晚间，徐工科技发布的关于公司拟受让非关联方南京春兰汽车制造有限公司60%的股权的消息让整个重型机械行业备受关注，业内人士甚至认为这吹响了重型机械行业整合的号角，柳工近期可有类似的打算?
　　王晓华：柳工其实一直在做类似的整合工作。重型机械行业的特征是多品类、小批量，企业有多少产品线决定着企业未来一定时间段的竞争力。而有些产品线自己做起来一是资金需求大，再者市场竞争态势也不允许自己关着门摸索，并购整合是很好的途径。企业发展无非通过三条路：自主创新、合资合作、收购。无数事实证明合资合作这条路不好走，柳工希望自主创新一部分，并购一部分。
　　这个行业大概有17个品类，排在前6位的品类包括装载机、挖掘机、起重机等柳工都要涉及，其中装载机目前柳工已经是国内第一，而挖掘机95%被外资垄断，其他没有基础的叉车、压路机等都需要通过并购实现。

　　主持人：按照你的说法，柳工接下来几年的主要动作就是并购整合了?
　　王晓华：事实上，柳工的并购整合从2000年就开始了，以后也会有很多。2000年8月18日，柳工股份以1130万元控股江苏江阴交通工程机械厂，将压路机补到产品链上。2002年，柳工正式收购上海叉车，又把柳工的产品单上添上叉车一栏。半年后，柳工取道扬州，“先控股、后整体并购”将扬州建机纳入麾下。
　　2003年夏末，柳工又花了2亿元入驻镇江，组建小型工程机械生产基地。今年2月，柳工全资收购了安徽蚌埠市振冲安利工程机械有限公司，由此进入汽车起吊架领域。最近我们在天津投资新建“柳工北方工程机械研发制造基地”，投产后实现各类工程机械销售10000台，销售收入50亿元。

　　主持人：这些频繁的并购整合尽管给柳工带来了新的机会，但也招来了非议，有些人说你好大喜功，并没有真正的实力整合这些企业?
　　王晓华：柳工选择相关多元化的发展道路，是基于企业经营环境变化及自身实现超常规发展的考虑。当今世界经济格局已进入以大公司、大集团为中心的时代，公司只有发展到一定的规模，才能充分享受市场和经济发展的成果。我们用了将近50年的时间，销售收入才达到100来亿元，而卡特彼勒却高达400多亿美元。从经济总量上看，我们还是一个中小公司。如果不走产业多元化的道路，仅仅依靠装载机一种产品，那么发展速度和发展规模必然会受到很大的限制，也面临着极大的风险。
　　至于有没有整合实力，现实可以说话。今年，安徽柳工起重机公司的起重机产销将可能突破1500台。我早就为柳工的扩张设定了三个原则：一是任何扩张行为都必须有利于企业做大做强;二是扩张必须在整合、盘活、优化存量资产的基础上，坚持有所为、有所不为;三是必须坚持以工程机械为核心，向相关产业实施多元化、低成本扩张。在总体策划和三个原则指导下，柳工完成了一系列扩张手笔。对在扩张中进入集团的企业，柳工不仅注入资金、技术、管理等硬资源，还将品牌、企业文化等软资源整合其中，让这些企业产品质量迅速提高，并产生应有的效益。

　　等时机成熟后再进行海外收购

　　主持人：你提到柳工要通过国际市场的品牌成功来提升国内市场的技术优势，众所周知，国内的重型机械企业国际化的道路困难重重，很多企业甚至拿股份都没能换得到国际市场，这个想法是不是有些不切实际?
　　王晓华：我们给企业一个新的定位，做一个开放的国际化的柳工。从战略上看，国内市场国际化倾向明显——弱势产品全线溃退，国外一些高技术含量产品一统天下的局面加剧，这给业内带来警示和危机，在国内国际寻找合适的合作伙伴几乎成了业内所有企业心中的愿望。从这个层面来说，市场在逼我们打开“厂门”，眼睛向外，实施“走出去”战略，主动置身于国际竞争的风浪中。
　　对于国际化道路，我们计划分三步走。第一步向巨人学习，第二步与巨人同行，第三步与巨人同台竞技。可以说柳工目前已经走到了第三步，而且我觉得既然同台竞技，提升的机会总是有的。在海外设厂和投资是第一步，时机成熟后再进行兼并收购。目前公司还没有海外收购的想法。

　　主持人：但柳工目前的国际化市场基本还集中在一些技术相对落后的国家和地区，在竞争相对激烈的欧洲、美国等市场并没有真正铺开，如何才能达到你所说的国际化的目标?
　　王晓华：不管在什么市场上，先把产品打进去，然后再提高价格、产品水平、质量等。目前柳工有意进入中东市场，已与沙特经销商进行了几轮谈判，拟规划在当地设厂。
　　柳工的国际市场营销措施主要有：一是产品准备。我们对国际市场进行细分，针对不同市场进行相应产品的开发，如专门开发了满足欧美市场排放标准的产品，并做好产品的CE认证。二是建设营销网络。我们在澳大利亚建立了柳工第一家海外子公司，作为产品研发、测试、提升的基地，同时积极发展海外经销商。目前已发展了近40家海外经销商，年销售量已占柳工出口产品的7成以上。三是品牌传播。我们广泛利用各种渠道进行广告宣传，目前重点市场的广告宣传推广已经进入到产品综合品牌设计阶段。四是构建售后服务支持体系，做到产品销售到哪里，售后服务支持工作就跟到哪里。五是大力引进国际优秀人才。目前已有10多位专家加盟柳工，为柳工的国际化事业出谋划策。另外，柳工国际事业部的外籍员工已达几十人之多。
　　对于北美市场，柳工仍在探索中。2007年，北美是全球机械产品第一大市场，占全球市场份额的三分之一。更聚集了卡特彼勒、小松、特雷克斯等国际巨头。但由于北美的法律、环保、技术准入等条件很高，而且机械设备的需求多集中在采矿业，给国内企业进入带来一定难度。

　　体制不能成为激励人才的束缚

　　主持人：柳工的改制问题也是很被外界关注的问题之一，你把激励机制当做了突破口，当初为什么选择这个改制的突破口?
　　王晓华：体制对柳工的束缚很大程度似乎表现在激励机制上，柳工地处偏远地带，在地利上不具备吸引人才的优势，要是薪酬也一直按照国有企业的制度实施，留住人才就成为很大的问题。所以当时我们决定把企业“人事、劳动、分配”三项制度改革作为突破口，从改革分配制度入手，坚持“效益优先、兼顾公平、易岗易薪、薪随岗变”和向有贡献员工、核心员工倾斜的原则，实行岗位技能工资制、高学历人员激励工资制、科技项目提成工资制、销售人员佣金制、专家、高中层管理人员年薪制，经营者年薪制等多种分配模式。
　　改革的序幕拉开后，触及一些人的切身利益，上访、告状、威胁等一 一上演。通过统一认识，我取得了公司党委的支持;党委就不停地通过政策的宣讲，得到了大多数员工的认同，由此使改革得以有条不紊地推进。

　　主持人：中联重科等重型机械企业都有管理层持股等长期激励措施，作为国有企业的柳工却难以有类似的长期激励，改制后的柳工似乎依然没有吸引人才的优势?
　　王晓华：跟跨国公司和一些民营企业相比，国有企业的激励机制确实不如别人，柳工没有更好的法子，只能开放薪酬体系，与业绩挂钩，提成一定高比例，高管的收入一般都在100万元左右，是行业内的较高水平。

　　主持人：柳工的总裁曾光安是一个复合型的国际化人才，除了薪酬，还有什么因素让曾光安这样的人才愿意留在柳州这个西南一隅?
　　王晓华：在柳工企业文化大纲所确定的四大策略中，“人才工程”是其中之一。我们把“优秀员工是企业最大的财富”作为一贯坚持的财富理念。近两年，我们在完善人才管理体系方面做了大量的工作，投入了大量的人力物力，并取得了一定成效。如我们根据开放的、国际化柳工的发展战略，建立员工的职业生涯发展通道，包括管理通道和专业通道;导入平衡记分卡原理，将公司关键绩效指标进行逐级分解量化，层层落实到岗到人，并按人员层级和类别执行人性化的考核权重和考核周期，在公司内部建立起上下目标方向一致的绩效考核体系，充分调动员工的积极性;变革薪酬体系，在原有薪点工资制的经验基础上，引入了以3P(岗位价值、绩效管理、个人能力)管理理论为基础的薪酬激励体系，进行薪酬管理。

　　整合之难

　　动画片《蜡笔小新》中曾有这样一段对话，说来好笑，但类比到市场布局中却令人深思。小新和伙伴被恶狗追赶，小新使劲往前跑，小伙伴说别费劲了，你跑不过狗的，小新却说，我只要跑得比你快就好了。

　　这似乎是王晓华的算盘，先出手，有没有机会不出手永远不知道。

　　2007年销售额仅为120个亿的柳工离行业老大哥的位置还稍微有一些距离，但很意外，重型机械行业内谁也没有小看过这个企业。徐工集团董事长王民说柳工是一个让他尊敬的企业。

　　“放眼工程机械领域，我们地处西南偏南，不靠海不沿边，在交通、资源、人力各方面都存在先天不足。”王晓华很清楚柳工的“先天不足”，如果不死心做一个区域性企业，他必须后天勤奋弥补。全国布局、多元经营是王晓华选择的武器。

　　从2000年8月18日开始，柳工股份控股江苏江阴交通工程机械厂，在天津建设“柳工北部工程机械研发制造基地”，与蚌埠市政府签订合作投资建设蚌埠起重机研发制造基地项目框架备忘书，通过股权收购方式收购蚌埠市振冲安利工程机械公司全部股份，重组成立“安徽柳工起重机有限公司”。西南本部辐射西南地区和中南地区，华东分部辐射华东地区，中部地区，天津基地辐射西北地区、华北地区、东北地区，柳工似乎完成了全国的谋划。

　　业内人士分析，这是柳工打破重西轻东的不平衡格局的一种尝试。虽然在西南、西北市场上所向无敌，但东部及周边战场上，柳工与占据天时地利的厦工、徐工、龙工等相比始终处于劣势，柳工必须在这个需求量、购买力在全国屈指可数的大市场上取得一席之地；此外，原材料采购及产品销售的运输成本问题，也让偏居一隅的柳工头疼不已。而落脚东部后，一台小型机械大概可以节约7000元到8000元的物流成本；而且就长远来看，小型机械的主要市场必然集中在沿海发达地区，就此安插棋子必然近水楼台先得月。

　　能够在行业整合的过程中有所作为，是王晓华的理想，也是其如此苦心孤诣布局的主要目的之一，但很多业内人士认为王晓华的理想恐怕很容易沦为梦想。

　　原因很简单，纵向产品线整合必遇阻碍，别人的装载机都在盈利，凭什么卖给柳工？更何况国内重型机械市场上的赛跑者手拿的入场券都是多品类运营。

　　所以王晓华寄希望于政府，也曾联合倡导过行业整合，但正如王自己所说：该倡议尚无结果。

　　至于横向收购，架构容易搭建，但形成资源互补并盘活各个分公司的过程却相当难。更何况，一个现实的问题是，卡特彼勒、小松等跨国公司已经在国内布局完毕，规模较大、效益较好的重工企业也已经大都成为他们的合作伙伴，利润较高的挖掘机等大型重型机械产品线已经基本被抢占完毕，留给柳工整合的企业大都效益一般，甚至亏损严重。

　　而同时，规模大于柳工的徐工也在积极地谋划着多品类战略，尽管没有通过大规模的并购，但依靠强大的经济实力在自我兴建。

　　更何况，综观上述罗列的布局，细心人可以看出，柳工整合的基本都是国有企业，而且这些企业大部分的运营状况都不是很好，能否真正地达到王晓华布局的目的，一切还是未知数。尽管不在同一行业，光明乳业在整合国有企业方面的困难也有可能发生在柳工身上。

　　王晓华简历

　　1970年10月进入柳州工程机械厂，历任车间党支部副书记、代书记、厂组织部副部长、厂长助理、副厂长，柳州工程机械企业集团公司副总经理。

　　1993年11月任广西柳工机械股份有限公司副董事长、副总裁、广西柳工集团有限公司副总裁。

　　1996年7月任广西柳工机械股份有限公司副董事长、总裁、集团公司总裁。

　　1999年8月起任广西柳工机械股份有限公司党委书记、董事长，广西柳工集团有限公司党委书记、董事长兼总裁（2001年9月起不再兼任集团公司总裁）。