而做到这一点，长虹用了不到一年时间。
    这一切，赢得了与会代表的盛赞。中远物流、中电物流代表称，长虹不仅创造了目前家电业物流的第三种模式，而且在物流方面的推进速度，堪称创造了一个奇迹。
    一份订单“睡”了三天
    长虹为什么要进行物流体系整改，一句话：形势逼人。
    长虹位于内陆四川盆地，而市场则分布于全国。多年来公司物流成本居高不下以及市场反应速度迟缓，成为了生产经营的"瓶颈"，并因此有可能贻误战机。
    前两年春节前，长虹的某型号彩电，在东北地区十分紧俏，开始断货。于是当地分公司，紧急向长虹总部下了一份彩电订单。销售人员早也盼，晚也盼。但等到该批彩电通过铁路运到当地时，时间已过了一个星期，这时，很多性急的消费者等不及，转而买其它品牌的彩电了。事后一查，该订单当天早上就到了绵阳总部，但通过计划、调配、装卸、发运等环节，再到该电视正式运出绵阳时，也是第三天。一句话，订单在长虹总部“睡”了近三天时间。
    下了订单，为什么反应这样慢？2004年7月，赵勇重返长虹，开始机构改革，首要目的就是提高企业的反应速度。形成“瓶颈”角色的长虹物流成了长虹高层瞩目的重点。当时，国际知名的咨询公司罗兰贝格公司，受邀前来为长虹做管理咨询，该公司为长虹提交了一份厚达100多页的物流报告。根据罗兰贝格的分析报告。长虹的物流管理体系存在的问题较多，总结起来也就是四个字“多”“少”“散”“乱”：
    “多”是资源过多，长虹数百个库房；近千辆的大小货车。对物流资源缺乏统一规划，大量的资源浪费。
    “少”是效益过少，服务水平和效率远远低于行业水平。
    “散”是职能分散，多头领导，没有人对物流总成本负责，无法协调供应链中各物流环节。
    “乱”是流程混乱，缺乏系统科学的操作流程和操作规范，导致运输和仓储管理处于“低效率、多环节”运作。
    该公司认为：长虹的物流需要改造，而且迫在眉睫。
    巨头围猎新“利润源”
    长虹遇到的问题，是所有家电企业普遍遇到的难题。
    目前，家电企业处在“前有狼后有虎”的境地。下游：家电企业面临产品价格持续下降的压力；上游：原材料成本日益走高；而处在中间的家电企业，内部挖潜，降低成本将近枯竭。在此困境下，目前家电企业之间的竞争已不再局限于生产成本和营销手段等传统竞争方式，而“被迫”转向另一个“利润源”———物流领域的竞争。
    物流已被看作是制造企业最后也是最有希望降低成本、提高效益的环节。零库存、低损耗、及时准确送抵目的地的物流，作为“第三利润源泉”早已成为业界焦点。谁能更快速更有效更经济地完成物流环节，谁就能在竞争中占有先机。为此，近年来，国内知名家电企业均在物流上大做文章，并创建了适合自身运作特点的物流模式。
    对比行业发展，回看自家企业的物流现状，长虹高层十分焦虑，很快成立了“物流改革推进小组”。“你们赶快把物流改革的报告拿出来，我好利用春节的时间，仔细研究一下物流的问题，争取开年后就开干。”2004年年末，组长赵勇向物流公司下达了“军令”。
    接到命令后，物流公司的员工，开足马力，综合了各方意见，赶在春节前完成了改革方案。在看到该方案后，当时的总经理王凤朝批示，长虹一年有200多亿的自有物流资源，有望成为西南超大的物流公司。
    长虹“瘦身”招标节流
    今年2月，长虹成立了新的物流公司，将原属采购、生产、营销等几个部门的物流业务整合到新的物流公司。由该公司作为统一的公共的物流管理平台，全面负责长虹物流整改方案的推进和实施。当原营销部部长杨剑出任物流公司老总时，他思考的第一问题是，如何才能立竿见影，实现快赢，另外一个问题是如何建立一个长效机制，对长虹的物流流程进行优化，搭建新的框架。
    为此，杨剑使出以下几招：
    一是“节流”，办法是招标。据了解，物流公司干的第一件事，就是通过招标方式，对公路、铁路等行业进行集中采购运力。仅此一项，结果综合运输成本同比去年下降了20％以上，全年运输费用同比去年预计可以下降4000万元以上。
    二是“瘦身”。长期以来为满足生产和销售需要，长虹在全国设置了大量库房。这些库房利用率较低不说，还占用了大量的资金。通过瘦身，截至11月底共减退绵阳外租库房15万多平方米，降低成本近1000万元。
    三是“信息集成”。以前长虹物流信息集成度不高，信息处理点分散，时效滞后，数据准确度不高，严重制约和影响了公司运营决策。通过改造，成品管理信息、物料管理信息及运输配送信息全部集成到公司的R3信息系统，基本形成一体化的物流信息系统。
    未来打造精品物流
    长虹物流改革，除了降低成本，还有一个重要目的是“效率提速”。
    而长虹在此显得相对滞后，长期以来为满足生产和销售需要，公司在全国设置了绵阳、中山、南通、吉林4个基地库房，203个分公司库房。与国内家电企业同行相比，长虹销售物流中库房数量明显高于同行企业，同时期国内另外两家知名家电品牌只在全国设置了47个和78个RDC（区域物流中心）。
    过多的仓储点，使长虹整个销售物流难以实现配送的及时性，并导致整个销售物流总体库存水平居高不下。使库存资金占用太大，造成巨大的机会损失成本和资金成本。
    从今年6月份，长虹以广东地区为试点，启动了全国销售物流RDC改造，撤消仓库123个。如今，长虹销售物流优化工作已经完成了阶段性目标，在全国范围内建立了4个CDC和66个RDC，仓储配送一体化运作框架基本形成。
    此外，在生产原材料储配体系中，引入了条码技术和WMS系统，进行实时完整的信息化管理并与公司R3系统的PP模块实现了无缝连接；并在成品管理中采用先进的ERP系统管理库存。现在长虹公司高层可随时从R3系统上了解到各地的销售库存情况。
    通过近一年的物流改革旋风，长虹物流的效益初现。据了解，在物流成本控制方面，从9月份情况分析来看，长虹物流费用较去年同期大幅下降，截至2005年11月，公路运输成本相比去年同期下降22%；铁路运输成本在年初下降15%的基础上再降10%；生产环节费用短途运输下降15％，车辆维修下降40%；出口国内段运输费用下降30%；绵阳外租仓库费用下降50%。
    对此，长虹物流公司总经理杨剑仍不满足，他称，长虹的物流成本还有下降的空间。长虹将物流分为三个战略阶段：规范物流、精益物流、精品物流。目前已基本实现前两个阶段，下一步就是把长虹的物流打造成业界优秀的“第三方物流”企业，实现长虹“精品物流”的战略目标。
    记者李鸿友
    ■链接
    长虹物流改革大事记
    2004年12月成立长虹物流整改项目小组，赵董事长亲自挂帅为组长。
    2005年2月长虹新物流公司成立，确定了新的物流组织框架。
    2005年3月短途运输、车辆维修公开招标，通过招标：车辆修理费综合下降了40%；外租车倒短运输运价下降了15%。
    2005年3月至今全年减退绵阳外租库房19.7万平方米，绵阳外租库房租金降低50％。
    2005年4月长途公路运输公开招标，通过招标长途公路运输运价下降了20%。
    2005年6月重新确定并签订铁路运输协议，火车车皮运价在年初下调15％的基础上，又下降了10％。
    2005年7至11月完成全国销售物流RDC改造，累计撤库123个，最终形成66个RDC和4个CDC。
    2005年8、9月底生产物料库房集中，将原40多个原材料库存地集中在3个库房。