中国叉车网（www.chinaforklift.com）近日获悉：力至优三菱和优嘉力合并，估计大家首先想到的就是日本叉车行业在不断的整合。

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　　从MMH2014年全球叉车制造商前20名排行榜中可以看到，这次的并购是排名第六的三菱力至优叉车公司（Mitsubishi nichiyu forklift Co.）与排名第七的UniCarriers Americas Corp.合并后，新公司的排名将上升至第三名，形成前三名日本品牌占据两席的局面。目前您所看到的品牌中Toyota、BT、Raymond和中国台湾台励福Tailift是丰田公司的，而Mitsubishi、Nichiyu、Nissan、Atlet、Braatt、TCM、UniCarriers和中国合叉HCF都属于三菱重工旗下之品牌。

　　在2013年的第十六届世界工业车辆联盟会议上，时任日本丰田自动织机公司执行副总裁、JIVA的主席佐々木一衛先生在谈日本叉车的动向时曾提到：由于人口的减少、制造业等产业的空洞化，日本制造商有重组的动向，通过重组希望在全球叉车制造商中扮演着重要的角色。两年过后，我们所看到的是日本的叉车行业，的确是在整合中前行。

　　1、并购动机理论的出发点是竞争优势。无论是通过并购消除或控制对方来提高自身的竞争实力，还是企业通过并购从外部获得竞争优势，或是双向选择后并产生新的竞争优势，总的来说就是达到1+1>2的结果。从TCM的经济型叉车、重型叉车、港口机械与日产Nissan小吨位内燃、电动叉车及旗下阿特莱特Atlet仓储叉车，它们的并购在产品线上得到延伸。而三菱Mitsubishi以内燃叉车为主、力至优Nichiyu只生产电动叉车，这两个品牌也形成了优势互补的作用。并且，整合后所有品牌在大集团的协作和分工下，可以从兄弟企业或团体获得资金、技术、原材料、上游产品、金融服务、销售等多种支持，这对于企业的发展来说是非常有利的。

　　2、形成规模经济理。从成本的角度考虑，取决于多大的规模能使包括各工厂成本在内的企业总成本最小，我们常说的批量生产从而降低成本就是这个道理，比如三菱的电动叉车在力至优的工厂生产，从市场结构效应来看，并购行业可以获得企业所需要的产权及资产实行一体化经营，获得规模效益。

　　3、降低交易成本。首先在叉车生产过程中需要大量的零配件采购，而零配件市场存在供给的不确定性、质量难以控制等问题，并购后产生规模生产，降低了采购成本及不确定性；其次，企业通过并购形成规模庞大的组织，使组织内部的职能相分离，形成一个以管理为基础的内部市场体系，一般而言，企业内的行政指令来协调内部组织活动所需的管理成本较市场运作的交易成本要低。日本叉车企业的整合，可以针对不同的顾客或市场进行专门的生产和服务，满足不同消费者的需求，目前在市场竞争压力下，以服务提升产品附加值，满足客户的柔性需求就显得更加重要了。

　　整合后的日本叉车企业在技术、产品等方面更具有综合优势，尤其是不同市场定位的品牌共享己有销售渠道后，整体日本叉车品牌在全球的竞争力将有极大的市场扩张空间。
　　综观中国叉车行业，目前制造企业大大小小多达150多家，活跃在行业内大概有60多家，虽龙头企业合力、杭叉占全国销售总量45%，但集中度与日本的叉车制造企业相比并不高，并且行业里低质、低价竞争激烈。有研究表明：世界大的500家企业全都是通过资产联营、兼并、收购、参股、控股等手段发展起来的，也就是说，并购已成为企业超常规发展的重要途径。中国的叉车行业目前还没有出现一些大范围的整合，当然，首先是要有整合别人的优势及被别人整合的亮点才是关键所在。

　　竞争是市场经济有效性的最根本保证，市场机制正是通过优胜劣汰的竞争，迫使企业降低成本、提高质量、改善管理、积极创新，从而达到提高效率和优化资源配置的结果。但竞争必须有效，否则也很难取得良好的效果。从规范的市场经济体制来看，有效的市场竞争主要包括三个方面的内容:一是竞争必须公平；二是竞争必须相对充分；三是竞争必须有序。

　　中国叉车行业正经历无序竞争逐步迈向行业规范化，如何规避同质化，使自己的产品有优势，或是在细分市场始终专注，终能成就百年基业。

　　中国目前是最大的叉车市场生产与消费国，日本叉车行业在整合中前行，中国叉车企业需借鉴成功企业的经验，在整合中创新、在整合中超越。