随着疫情好转，全国复工复产也取得积极的进展，不少经销商与终端门店陆续开门营业，一切都在往好的方面发展。

然而，疫情期间，很多经销商朋友或因过度注重没货、客户流失、资金链断裂，而忽略员工关怀，忽视组织和凝聚团队，等到疫情过后，忽然发现，还没等到报复性增长的那天，原本牢不可破的团队已然分崩离析。

要知道，具有凝聚力和组织力的团队，才是抢占市场，夺取先机的关键。那么在疫情后，经销商该如何进行团队建设？

01

调整员工心态 积极应对

疫情不仅带来身体上的摧残，更多是精神上的折磨。

恐惧造成的焦虑、过载的负面信息和经济压力，难免让员工出现消极懈怠的情绪，若得不到及时的关注和疏导，很快会变成负能量在团队蔓延，这无疑是给逐步复工的门店雪上加霜。

就这种情况而言，首先，门店可以在复工后，立即组织全员进行消毒，让员工确定自身安全，摆脱恐惧心理。

其次，安排专门人员，负责疫情信息的收集和筛选，定时发给员工，这样员工既不会被过量信息轰炸，也能及时获取重要信息。

最后，这次疫情引起我们对健康的反思和重视，唯有强健的体魄才能击退病毒，等疫情完全结束后，门店可适当利用空闲时间，带领团队开展爬山、打球、跑步等一系列提高免疫力，增强体魄的团建活动。

02

适当的奖励机制 激励团队士气

疫情期间，销售员赋闲在家，凭借社交软件和电话维系客户，收效微乎其微，业绩下滑，再加上疫情消息一波一波地冲击下，容易造成心思散漫。

等到门店复工，团队军心涣散，此时还一味的聊梦想，谈指标，无疑是雪上加霜，提不起枪的团队，如何征战沙场。

这时候经销商们该怎么办？

任正非曾说“所有的细胞都被激活，这个人就不会衰败。”

方法很简单，用现实的奖励机制，奖励跑在最前面的人，激活销售员欲望，激励整个团队士气。

换句话说，当门店正式复工，销售员到岗，经销商就该给出相应的奖励制度，乘着市场需求大爆发、新国标政策淘汰非标电动车这股东风，激励销售员积极联络终端门店客户，挖掘潜在客户人群。

需要注意的是，这个奖励一定是短期的、有时间限制与目标挂钩，并具吸引力的激励措施。如果奖励变成常态化，或不具任何吸引力，那将达不到任何刺激作用。

同时，奖励的尺度一定要拿捏得当，奖励力度过小，没有成效。奖励力度过大，不仅增加费用负担，而且会影响后续团队状态。

03

团队充分沟通 稳定人心

有数据显示，员工停工30天流失概率比10天高15%以上。

这可能导致门店复工后，会陷入一边是处于饥饿状态的终端市场，一边是人手不足的尴尬处境，压力可见一斑。

这时，经销商最该做的就是稳定人心，员工最担心门店会为了缩减成本，进行裁员。所以，想要稳定人心，第一时间做出不裁员的承诺，安抚员工情绪，将门店真实的现状告诉员工，分析行业利弊，获得员工理解。

至于团队中的缺漏，先不着急补进。面对巨大的资金压力，此时轻装上阵给经销商一丝喘息的机会，厉兵秣马，筹备粮草，一旦市场恢复，立即开足马力抢夺市场，待资金回笼后，再考虑新招员工。

04

PK机制建立 激发团队战斗力

想要快速从疫情影响中恢复，除了奖励制度，还有必不可少的PK机制。

为什么这样说？

疫情后，所有门店恢复营业，经销商或多或少都会面临人员流失，部分员工消极怠工的情况，想在市场抢占先机，关键看谁恢复快。此时加入PK机制，就好比在沙丁鱼群中放入一条鲶鱼，在公平公正的竞争环境中，优秀的员工脱颖而出，勇敢往前冲，处在浑噩状态的员工为了“不窒息”会跟着活跃起来，积极做业绩，整个团队的活力被激发。

同时，门店也要适当启用“能者上、平者让、庸者下”的灵活机制，才能让团队爆发惊人战斗力。

面对情景一片光明的市场，经销商可以将团队分为若干小组，每组选定一位销售组长，每月进行一场组内销售业绩PK赛。排在最末尾的销售组长，降为销售员，销售冠军则升做组长。

这样一来，降职的销售组长，为了“官复原职”，下月会勇拼业绩第一。

新上任的销售组长，也会为保住自己“新官上任”的位子，积极做业绩。

团队的氛围，瞬间被调动起来了。

冬天埋的骨，会开出漫野春樱。对于负重前行的经销商来说，艰难的局面终会过去，当下需要做的则是各就各位，凝聚团队，积极投入门店自救中去，等到春天来临，冬天的储备会让我们迅速步入正轨，共患难团队的忠诚、默契和经验将是我们最重要的资产。

理士国际技术有限公司（理士国际）始于1999年，是专门从事蓄电池的研制、开发、制造和销售的国际化高科技企业，香港主板上市企业（理士国际00842.HK）。经过多年发展，理士国际已成长为全球知名的蓄电池制造商和出口商。

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