【导读】经历了企业配套、物流联盟、第三方物流三个发展阶段，物流产业现已进入供应链管理时代。本文从日常“衣食住行”相关的行业去探寻商道中的“潜规则”。在供应链管理时代到来的今天，得物流者，得天下。

　　从最初的坐贾行商到现今全球化的商业活动，物流孕育于此，发展于此，如纽带般将产业链的上下游环节紧紧相连。进入21世纪，日新月异的信息技术和推陈出新的管理手段推动了现代物流产业发展，赋予这个古老而又年轻的产业以新的内涵、新的使命。经历了企业配套、物流联盟、第三方物流三个发展阶段，物流产业现已进入供应链管理时代。
　　为什么行事低调的服装企业Zara老板奥特加能成为欧洲首富，跻身全球富豪前三？为什么肯德基在中国市场上风生水起，麦当劳只能落得“万年老二”?为什么万科只做住宅却可以稳坐江山二十载？为什么携程网能够异军突起，四五年间就拿下在线旅游50%以上的市场份额，赚得钵满盆满？
　　让我们从日常“衣食住行”相关的行业开始去探寻商道中的“潜规则”。

一、供应链时代到来，企业家必须知道的供应链“潜规则”

1、衣——Zara，出色的全程供应链管理，“变耐用品为快消品”

　　整个服装工业的基础是时尚，而时尚的最大特征就是不断变化。传统的服装业从产品设计到最后的销售需要很长一段时间，但是Zara的一件衬衣从它在拉科鲁尼亚的设计室到它在卡塔尔、巴黎或是东京的专卖店只需两个星期的时间。它的经营哲学归结到一点就是用速度战胜变化，“变耐用品为快消品”。

“天下武功，唯快不破”，Zara的“速度”来源于Zara很好地控制了业务的每个部分，设计、生产以及运送过程都由自己来完成： 　　设计团队“三位一体”——200位平均年龄25岁的设计师把T台上大师的创意作品变成价格低廉的时髦装束，每年向市场投放12000款Zara新品。 　　采购“后向一体化”——把供应商纳入企业中，业务涉及设计、面料和染色等环节。生产“垂直整合”——从下单到投产仅需5分钟，公司的内部工厂大约生产50%的Zara商品，剩余部分则由第三方来完成。 　　配送掌握“最后一公里”——强大的物流中心和遍布全球52国的3600家门店。

2、食——肯德基中国，“物流配送”秘密武器击败麦当劳中国

据统计运输成本占连锁餐饮企业配送成本60%左右，而高效而顺畅的物流体系是肯德基中国领先其老对手——全球餐饮老大麦当劳的有力武器。 　　在采购环节，建立在各餐厅精确需求计划基础上的采购策略使得肯德基的库存成本大幅降低。同时肯德基推进供应链采购本土化，利用STAR品控管理系统（S,Supplier供应商；T,Tracking跟踪；A,Assessment评估；R,Recognition认可）选择本土供应商，精简供应链，大幅缩减外购成本，由此建立了一个高质量、高效率、一体化的供应链系统。 　　在流通环节，不同于麦当劳的自建仓库，肯德基租赁仓库自营配销与物流系统，在全国打造了16大配送中心，覆盖全国450多个城市，为旗下5000多家餐厅提供服务。其中，配送中心在整个物流系统中处于中心位置，提高了

3、住——万科，以“住”链标准模块一体化

万科，卖同他人价格相当的普通房子，坐他人多年无法企及的地产老大席位，因其“像造汽车一样造房子”。在采购环节，万科坚持“1个中心”：以万科为中心，建立各企业围绕的个体供应圈。在设计施工环节，万科坚持“2个原则”：设计房子——细分客户群，使得设计满足不同客户群的需求；造房子——组装由统一标准模具生产出来的建筑零件。在整个链条上，万科坚持“3个执行”：研发产品、联盟生产商、统筹管理各环节。 　　 在整个链条里，万科运用供应链管理思维，从设计住宅、施工拼装到增值服务各个环节，提高单一环节效率，最终带来多环节的协同效应。以工程施工为例，原本一层楼需要1周时间建好，万科通过制定标准模块化运作，将施工时间压缩至1天。项目的建设成本比以前增加40%，但当建筑面积达到10万方时，成本只会增加25%，并基本固定下来。整个链条实现模块化运作，虽然单
个环节的成本略上升，但是各个环节效率的提升带来了高周转率，降低了总体成本，也巩固了万科的品牌影响力。

4、行——携程网，打造“行”的供应链

携程旅行网创立于1999年，从最初的机票、酒店的预订商转变为解决出行问题的方案提供商，实现了传统旅游业和电子商务的无缝结合。 　　在旅游供应链中，携程扮演着航空公司和酒店的“渠道商”角色，业务核心以机票、酒店预订为主，靠发放会员卡吸纳目标商务客户，同时后台依赖庞大的电话呼叫中心作预定服务。作为资源整合者，携程依靠强大信息处理中心，一手掌握着巨大会员客户群，另一只手则与数千家酒店、所有航空公司紧紧相连。这就是典型的供应链系统集成管理，通过供应链的系统集成能力来实现价值增值。 　 　可以得见，在经济全球化的今天，不管你身处哪个行业，都应该清楚企业发展的明天与供应链管理密不可分。全球供应链战略已成为跨国公司的头号战

二、以供应链管理思路打通上下游，物流企业有望掌握行业话语权

1、解读物流企业——大、小、专、园

　　供应链是围绕核心企业，通过对物流、信息流、资金流、商流的把握，将供应商、制造商、分销商、零售商及最终用户连成完整的网链。其中物流是基础，通过运输流通将商品送达最终用户，满足其需求；信息流是实现有效管理的关键，有了信息流才可以实现供应链被人们所推崇的各个优点：节约成本、快速、满足客户个性化需求；资金流是供应链运行的筹码；商流始终贯穿在物流、信息流和资金流中，生生不息。
　　按涉及领域不同，将特点各异的物流企业分为“大、小、专、园”，以期对其进行深入研究。
　　“大”，即大宗商品物流企业，如粮油、煤炭等。该领域通常以重量来计算运费，物流需求大，资金占用时间长，且需要基地做支撑，要求企业以供应链思维重点发展物资采购、短途运输、存储配送、交易结算、供应链金融等关键环节。
　　“小”，即小件物流企业。该领域通常以件数计算运费，进入门槛低，企业数量众多，四通一达（申通、圆通、中通、汇通、韵达）市场占有率超过67%，区域竞争激烈，发展陷入红海。
　　“专”，即专项物流企业，如医药、冷链鲜货、汽车、危险品等。该领域要求企业具备服务网络、专业技术、信息系统、分销渠道等，进入门槛高。
　　“园”，即物流地产企业，如商贸综合体、物流园。该领域要求企业拥有丰富的商贸物流管理和产业地产操作经验，以及雄厚的资金支持。
　　2、以中间流通环节为突破口，物流企业有望掌握行业话语权
　　在“大、小、专、园”各个领域里，具有供应链思维的老板总能在行情变化之前嗅到商业契机的味道，闯出一条新道路，实现供应链中的企业角色转变：从中间环节向全产业链延伸，从服务者变管控者，从运输服务变全程增值服务。例如：
　　大宗物流企业泰德煤网，以煤炭供应链中游的东北亚煤炭交易中心和煤储基地为切入口，将供应链管理思维和传统煤炭贸易嫁接，实现从“煤贩子”到“媒婆子”的角色转换，成为煤炭供应链管理专家。
　　专项物流企业九州通医药以传统医药分销业务为核心，以信息平台和物流配送中心为抓手，逐渐向终端延伸，线上线下联动，成为能与国药、上药这样的央企分庭抗礼的民营医药流通企业。
物流地产企业广东林安集团将供应链思维融入现代物流和商贸，开创了以广州物流交易所为抓手“物流+商贸”“基地+网络”的全新商业模式，以信息化为核心，有效整合物流产业链各项服务资源，通过一站式服务实现平台价值，打通了商贸和区域开发的道路，让企业上台阶。
　　这些物流企业驰骋商场制胜的秘器就是“抓物流，做供应链”，以供应链管理的思维来审视相关的行业和产业，从“物流服务商”演变为“供应链管理商”。以中间流通环节为突破口，缩短产、运、销的响应时间，向供应链要效率、要利润。谁能尽早打通产业链各个环节，谁就能抢占制高点，掌握话语权。

三、汲供应链管理之精髓，突出重围，达成统一战线

1、供应链管理：管理为核心，整合为手段，网络为支撑

　　供应链管理指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。通过大量企业案例的研究，将供应链管理的精髓概括为：管理为核心，整合为手段，网络为支撑。
　　管理为核心。供应链管理本质是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。
　　整合为手段。供应链管理的一个主要目标是从整体上优化供应链的绩效，而不是优化单个企业的绩效，因此供应链的参加者之间的协作非常重要，这就要求企业聚焦核心竞争力，建立供应链联盟，整合并优化供应商、制造商、零售商的业务效率，使商品以正确的数量、正确的品质、在正确的地点、以正确的时间、最佳的成本进行生产和销售。
　　网络为支撑。网络是打通供应链上下游的核心环节，企业通过控制“基地+运输”，以应急库存和储运基地为抓手，变“运输服务”为“全程价值服务”，同时构建分销网络，畅通渠道。为了预防风险，企业还需要发展多种供给方式、多地域的供应渠道，加强对供应商的供货情况进行跟踪与评价，一旦发现供应链渠道出现问题，可及时调整供应链战略，以防范可能发生的风险。

2、玩转供应链，物流、平台、资本一个都不能少

　　做好供应链管理必备的三要素是：物流、平台及资本。
　　物流，强调基地和运输的概念。在平时的供应链运作中，企业需要预先制定处理突发事件的对策和紧急处理方法，因此有基地和应急库存作为实体支撑尤为重要；而运输也不再是以往简单的车辆运输意义，逐渐扩展到销售渠道领域，要求企业构建网络，直面终端。
　　平台。由于供应链上参与者间的业务关系变得越来越复杂，这就要求通过信息中心、交易平台及线上线下联动实现集成化管理，确保供应链上的数据完整、可靠和快速地传递，并得到处理，从而降低不确定性因素的干扰，提高供应链及时响应的速度。
　　资本。强调资金高效周转，这就要求企业在轻重资产两者中寻找平衡点，既不能搞供应链金融那套玩虚的，也不能高库存重资产为资金链断裂埋下隐患。

3、突出重围：成为全环节管控者还是某环节的山头老大？

　　对于供应链上要突出重围的企业，摆在面前的有两条路：成为全环节管控者或者成为某一环节的山头老大。企业应根据自身情况找定位、定打法。
　　成为全环节掌控者实现企业转型。产业链上生产、流通、消费各个环节中的企业通过建立供应链管理体系，打通产业链上下游，都有望实现企业转型：由产业链当中的某一环节扩展到全环节的运营管理；由过去的“服务者”逐渐变成“管控者”；由过去赚取某环节的辛苦钱到现在赚取全链条的服务费。
　　成为某环节的山头老大，以“专”制胜。供应链也需要众多的体系支撑者，通过研究整个产业链的格局，找到自身的合适定位，成为产业链上不可或缺的一部分。

4、供应链时代呼唤企业联盟

　　伴随着供应链管理时代的到来，企业不再是“小米加步枪”式的单打独斗，时代呼唤这些管控者通过资源整合、搭建平台，联盟各路英雄共同应对诡谲多变的市场行情。而供应链成员的自私性和利益分配的不确定性影响着供应链的稳定与否。为了确保供应链中供给渠道或产品供应的稳定，企业需要努力与供应商结成战略伙伴关系，建立一种信任、合作、开放性交流的供应链长期关系，加强与伙伴之间的信息互动和共享，实现利益共享、风险共担。