【导读】 《供应链实战话你知》是杨臻20年行业经验总结出来的干货，本书用40篇实战案例与供应链管理理论相结合，深入浅出、点面结合地对供应链管理的各个环节和领域进行解读，本期开始连载。本文《用供应链牵着客户走（一）》是《供应链实战话你知》规划篇的第一部分。

　　绝大多数企业都有一个相似的口号：客户为中心。这个口号是否正确？相信绝大多数朋友都没有什么疑问，因为客户为你带来价值，才有了财务报表上收入、毛利和净利。因此，把客户伺候舒服了，关乎企业能否生存的大事。
　　然而，不少企业片面的理解了“客户为中心”这个理念的含义，盲目追求所有客户的满意，草率的使用公司有限的资源，满足所有客户的特殊需求，而忽略了这背后的高昂成本。
　　不少企业，特别是以ETO和较为复杂的MTO为制造策略的公司，往往被不加选择，一律极力满足的客户需求而拖垮。那么我们应该如何调整供应链策略，既能满足客户“真实”的需求，还能够将最多的利润留给自己呢？
　　下面我想用一个案例，系统谈一下是否可以做到“牵着客户的鼻子走”。
　　某客车公司是国内客车行业的龙头。一直以来，该企业坚持大规模定制生产模式：以客户需求为导向，根据每位客户的需求设计或调整车型，然后尽力调配零部件投入生产，快速交货。
　　有的客户甚至要求该客车企业重新整合底盘，这需要他们重新进行产品安全性等一系列测试，使得交货周期进一步延长。
　　杨臻，供应链管理资深人士。17年供应链管理和采购管理方面的经验，通晓供应链管理先进理念，在跨国公司和国内著名上市公司担任过较为重要的职务。

　　而这种盲目的个性化不仅体现在生产周期的延长和不稳定，对于客户的售后服务也构成了巨大的挑战。因为太多的个性化零件被设计出来，安装在客车上，供应商可能就只生产这一批，而对后续的零星生产来满足售后市场没有任何源自利益驱动的兴趣。
　　例如，该客车企业的一家国外客户是俄罗斯圣彼得堡的公交公司。该客户是私营的，如果没有合适的配件，停一天就要亏500美元。客户算了一笔账，如果零部件供应不及时，一旦除了故障，车停在那里，车价上省的几千美元早就赔出去了，非常不合算。最好能够有通用的零件马上进行维修更换。通用到什么程度？最好在路边的五金店都能买到！
　　这家公交公司原来用的是土耳其的车，后来也不用了。土耳其的车不仅贵，而且配件也跟不上。配件跟不上的主要原因，就是标准化程度太低，不同车型上，甚至同一车型不用批次上的配件都很难通用。因此，如何避免重蹈土耳其生产商的覆辙，就成为值得深思的问题。
　　因为诸如零部件标准化程度低，供应商难以管理、物流难以计划、生产难以执行等问题已经到了积重难返，不得不改的程度。
　　2007年上半年，该客车企业决定进行供应链转型项目。起初，项目的范围仅仅是如何改善计划模式，是的客户订单能够按时交付。当时，我受邀担任了该客车企业的供应链总监，同时负责企业的整体业务模式重组BPR项目。
　　从这个独立的项目启动之后，我越来越发现我们走进了一个怪圈，而这个怪圈中很多因素不是这个项目本身涵盖了。例如，为了更快的交付客户订单，就不能傻等客户订单确认后才开始生产准备。所以要有提前的生产预测。而生产预测来自于需求计划。
　　当我们追到需求计划的时候，发自公司根本没有正规的需求计划，而是生产部和物流计划部随意做出的。真正应该发挥作用的销售部和产品研发部根本就没有参与。于是，生产计划优化项目变成了整体计划的优化项目。
　　当销售部门和研发部门很不情愿的被赋予需求预测的工作的时候，另一个问题出现了：没办法预测。为什么呢？公司的车型有500多个，每个车型在历史上实际发生的就有100多种变型。要预测，如何预测？于是，又一个项目产生了，也就是配置管理优化项目。
　　有了配置优化项目，矛头就直至车辆的具体配置。如果要用数学中的组合方式，公司的产品配置组合扣除明显不能搭配的那些可能性，也竟然多达4000多个。怎么办，这么多配置难道就意味着海量的汽车销售量吗？未必，因为就当年的销售量，一共20000多台，也就意味即便平摊到每种可能的配置上，则每种配置不过生产了5台。更何况，因为市场需求的80-20原则，很多配置根本就没有实现销售。于是，配置品种管理的研究有延伸到了产品设计思路的研究。一个新的项目又产生了，就是产品策划管理项目。
　　从产品策划管理项目，又延伸出了零件标准化、模块化项目，最后形成了一个项目群。而我就成了项目群经理。
　　当然，不管做什么项目，先后顺序是什么，客户的订单实现都是企业盈利的最终极手段。所以，经过调研和思考，由项目组提出，经过公司核心管理团队一致认可，公司必须实现被动改进到主动实现引导型销售。就是根据客户需求进行分析判断，设计并归纳出覆盖市场80%需求的产品系列；在这个产品系列之上，再形成标准化的产品平台，深入到车型层面甚至车型下一级的模块层面。
事实证明，很多客户的个性化需求是随意的，非理性的。他们自己也不知道对客车做这样或那样的修改是否有必要，有时只是看别人的车有某种特点，就要做成那样。
　　所以我们应该主动引导客户需求，减轻供应链的负担。根据引导客户需求的目标，该客车企业将整个供应链模式分成“MTO（面向订单生产）、ETO（面向订单设计）、ETO＋”等3类。
　　“MTO”是指客户订购已有车型，或是不需要做重新设计修改就可以投产的车型，这种订单可以迅速投产并完成交货。用MTO模式生产客车，该客车企业可以预先生成比较准确的物料计划以提高采购效率。且车的质量、安全性也比较高。
　　“ETO”是指需要较多改动产品设计的订单，需要重新设计、重新采购或定制零部件，交货期普遍比较长，供应链管理比较复杂。例如现有的车型是一个前门，新的要求是加上一个中门。现有的车型是靠传统方式的后视镜观察后方交通状况，新的要求是通过电子摄像装置进行观察。
　　“ETO＋”则在该企业被定义为需要改动底盘主要内容的订单，它需要重新做客车的安全及质量测试，基本等于重新设计一个新车型。
（下期待续）